какая модель управления в россии

Какая модель корпоративного управления подходит для России?

Какая модель корпоративного управления подходит для России? Или у России свой путь?

Каждой стране присуща своя модель корпоративного управления, опирающаяся на традиции, национальный менеджмент, структуру и планы управления бизнесом и на многие другие критерии, присутствующие в конкретном регионе. Но на сегодняшний день обычно выделяется 3 основных модели корпоративного управления: англо-американская, немецкая и японская. Черты каждой модели можно увидеть в практике почти любой страны. Чтобы разобраться, какая из основных моделей больше подойдет для России, рассмотрим каждую подробнее.

Англо-американская модель распространена в таких странах как: США, Великобритания, Австралия, Канада и Новая Зеландия. Эта система корпоративного управления отражает особенности национальной акционерной собственности. Главным признаком является то, что она основана на принципе единого управления. Это означает, что акционеры имеют право осуществлять полный контроль над деятельностью исполнительных органов. Здесь присутствует четко сформированная законодательная база, определяющая права и обязанности всех участников корпорации. Данная модель состоит из собрания акционеров и совета директоров, в котором есть разделение на внутренних и на независимых директоров. Независимые директора принимают решения, на которые не может повлиять никто и которые не относятся к области менеджмента. Этих директоров выбирает и назначает собрание акционеров. Основной задачей совета является защита прав акционеров и их законных интересов, контролирование высокого качества корпоративного управления, оценка финансового состояния предприятия, а также принятие решений по главным корпоративным вопросам.

В англо-американской модели центральным механизмом для привлечения инвестиций в предприятия на длительные сроки является процесс размещения акций на фондовом рынке, который зависит от действий отдельных крупных игроков. Из-за этого подлинная стоимость активов не может отражаться на рынке, что является отрицательной чертой данной модели. Также можно отметить, что этой модели корпоративного управления присущ быстрый рост заработной платы и других видов вознаграждений, что не всегда является плюсом. Говоря о положительных сторонах, можно отметить, что увеличение стоимости фирмы является основной целью фирмы. Также организациям достаточно просто развиваться в силу высокой информационной открытости.

Немецкая модель корпоративного управления типична для таких стран как: Германия, Австрия, Нидерланды и Норвегия. Основной чертой является то, что все субъекты заинтересованы в деятельности предприятия. Также участники имеют право участвовать в управлении предприятием, а не просто быть наблюдателями. Модель состоит из двух органов управления: наблюдательного и руководящего совета. Первый состоит из независимых экспертов, а второй из действующих менеджеров. Высший орган управления – собрание акционеров. Для данной модели характерно то, что в основном очень ценятся высококвалифицированные сотрудники, которые меняются с маленькой периодичностью, что приводит к низкой мобильности персонала. В то же время банки принимают активное участие в процессе управления предприятиями, что является отличием от англо-американской модели, в которой ориентация идет на рынок. Банки являются ключевым компонентом в немецкой модели. Они определяют направление развития, выделяют денежные средства, совершают прямые покупки акций и облигаций различных компаний.

В немецкой модели положительными сторонами являются: маленькая стоимость заемного капитала, направленность вложений инвесторов на долгосрочную перспективу, четкое управление и контроль. К отрицательным же можно отнести: почти полное отсутствие контроля со стороны фондового рынка, низкая степень информационной открытости, высокая степень концентрации капитала.

Говоря об японской модели корпоративного управления, можно сказать, что она строилась на национальной культуре, традициях и обычаях данной страны. Поэтому отличительной особенностью является принцип социальной сплочённости и взаимозависимости. Основная цель данной модели – расширение рынка. Сплоченность в корпорации основана на перекрестном владении акциями между компаниями, отношения которых строятся на основе партнерства. В основе японской модели менеджмента сосредоточена система пожизненного найма рабочих, что позволяет работникам не переживать за свое место работы. Переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально-психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.). Однако, это приводит к низкому карьерному росту, что не позволяет людям раскрываться и развиваться в полной мере своих сил.

В японских корпорациях существует две системы управления. Первая – система аудитов, куда входят совет аудиторов, совет директоров, исполнительные директора, общее собрание акционеров. Вторая – система комитетов, включающая в себя комитет по внутреннему контролю, комитет по бонусной культуре, мотивации и вознаграждениям, комитет по назначенным ставкам и т.д.

К сильным сторонам японской модели можно отнести: низкая стоимость привлекаемого капитала, направленность на долгосрочную перспективу, направленность на высокую конкурентоспособность. К слабым же: сложная программа инвестирования, преобладание банковского финансирования, низкая степень информационной открытости.

Рассмотрев все эти модели, можно прийти к выводу, что каждая зависит от национальных особенностей региона, в которых она функционирует.

Говоря о российской модели корпоративного управления, можно выделить ряд актуальных сфер развития. К ним относится: повышение уровня конкурентоспособности корпорации; инвестиционная привлекательность компании; баланс интересов собственников, непосредственно принимающих участие в управлении. На основе анализа этих областей можно выделить ряд проблем, существующих на сегодняшний день: закрытое информационное пространство; низкая прозрачность совершенных операций; коррупция в судебных и правоохранительных органах; отсутствие документа, регламентирующего корпоративное управление в России; недостаточное количество на рынке опытных менеджеров; консерватизм.

Сравнивая модель нашей страны с моделями, о которых говорилось выше, можно смело сделать вывод, что ни одна из них не может в полной мере быть осуществлена в России. Черты японской модели вообще не присущи и не могут быть реализованы в нашей стране в силу сильного различия национальной культуры.

Американская и немецкая модели корпоративного управления больше подходят России. Говоря об американской модели, следует сказать, что сильной стороной для нашей страны было бы наличие четко сформированной законодательной базы, определяющей права и обязанности участников корпорации. В полной мере мы не можем использовать эту модель, так как часто в России большая концентрация собственности находится в руках у одного акционера, а ее меньшая часть распределена между остальными участниками. Так же в большинстве своем участники имеют право на деятельность внутри корпорации, что тоже противоречит англо-американской модели корпоративного управления.

Больше всего нашей стране, по моему мнению, подошла бы немецкая модель управления. Но и в ней есть минусы. Например, такой как, активное участие банков в деятельности корпорации, что понравилось бы далеко не всем участникам. А также структура не подошла бы. В России чаще всего тенденция направлена на структуру управления по иерархии. Есть один высший орган, у которого есть подотчетный орган и так далее вниз.

Исходя из всего вышесказанного, хочу сделать вывод, что ни одна из разобранных выше моделей корпоративного управления не смогла бы прижиться в России. Поэтому наша страна находится в процессе поиска и создания четкой модели, которая бы устроила все корпорации и тем самым смогла бы помочь в развитии экономики предприятий.

Источник

Особенности национального управления

Русская модель управления

Особенности национального управления

Русская модель управления

Независимый эксперт, преподаватель «Школы ИТ-менеджмента» РАНХиГС при Президенте РФ и и «Высшей школы бизнес-информатики» ВШЭ.

Благодарности

Автор искренне благодарен Павлу Алферову, Константину Зимину, Александру Шишкину и Александру Башнину за высказанные глубокие идеи и ценные замечания, которые оказали влияние на представленные в статье мысли.

Русскую модель управления подробно исследовал Александр Прохоров 1 :

В каждый момент времени русская система управления пребывает в одном из двух состояний — или в состоянии стабильном, спокойном, или же переходит в нестабильный, аварийный, кризисный режим работы. В стабильном состоянии управление осуществляется неконкурентными, административно-распределительными средствами. С переходом к нестабильному состоянию стиль действий всех управленческих звеньев коренным образом меняется. Система управления становится агрессивно-конкурентной.

Этот тип управления он назвал «аварийно-мобилизационным»:

В случае с эвакуацией можно выделить следующие управленческие факторы, обеспечившие положительный результат: во-первых, мобилизация и перераспределение ресурсов на ключевые направления; во-вторых, создание централизованных контрольных (а при необходимости и контрольно-репрессивных) структур; в-третьих, автономность низовых подразделений. Эти же факторы имели решающее значение и в других примерах успеха русской модели управления на протяжении всей российской истории.

В нестабильное состояние система переходит, когда кризисная ситуация возникает, продолжает развиваться и угрожает катастрофой. Для устранения кризисной ситуации система переходит нестабильное состояние. После того как кризисная ситуация устранена, она возвращается в стабильное состояние. Стабильное и нестабильное состояние русской системы управления периодически сменяют друг друга. Оба состояния могут быть представлены управленческой пирамидой Масааки Имаи (рис. 11).

Поскольку русская модель управления может находиться в двух состояниях, культурные нормы и представления мы тоже будем описывать отдельно для каждого состояния.

Нестабильное состояние системы

. западное управление можно назвать «администрированием конкурентов». Русская модель управления в своем нестабильном состоянии занимается вещами прямо противоположными. Она навязывает низовым ячейкам «конкуренцию администраторов». В России внутри каждой кластерной единицы — в цехе, в команде, в фирме, в воинской части — отношения преимущественно неконкурентные. А между собой кластеры связываются уже конкурентными отношениями. Это совершенно другой тип деятельности — конкуренция администраторов. Данный тип конкурентной борьбы значительно сильнее, чем западная конкуренция, он ускоряет все процессы, отличается неизмеримо большей жестокостью и за меньший срок достигает большей силы конкурентного воздействия.

1. обеспечение автономности и независимости низовых ячеек. Особенность русской системы управления — сочетание централизации «наверху» и практически полной автономности «внизу».

Сверху вниз, до уровня кластерных единиц — полная централизация. Зато внутри кластера — полная автономия.
Государство занято главным образом тем, что мобилизует и перераспределяет ресурсы между первичными социальными, военными и производственными ячейками — так называемыми кластерами. А внутри этих ячеек сохраняется та же автономность, как и во времена полюдья 2 ;

2. постановка задач администраторам низовых ячеек. Учитывая автономность низовых ячеек, необходимо ставить задачи централизованно и четко.

Фактически русская система управления, так же как и системы управления европейских стран, базируется на делегировании полномочий. Но в России это делегирование не охватывает все звенья управленческой цепи сверху донизу, а распространяется лишь на низовой уровень, на уровень кластерной единицы.

При этом задачи администраторам ставятся так, что сами задачи практически не выполнимы, а исполнителям «отступать не куда — позади Москва»;

3. мобилизация, распределение и перераспределение ресурсов. Для выполнения поставленных задач низовым ячейкам даются огромные ресурсы.

Перераспределение ресурсов, как универсальная «управленческая отмычка» применялось и применяется и государственными органами управления и негосударственными организациями, и населением;

4. обеспечение жесткого контроля исполнения поставленных задач. Иногда такой контроль совмещен с жестокими репрессиями. За невыполнение поставленных задач могут не просто уволить (это еще не так страшно), но и посадить в тюрьму или даже расстрелять на месте.

Жесткость начальства стала следствием скудности доступного ему арсенала средств управленческого воздействия.

Похоже, именно на этих четырех китах и была создана плановая экономика СССР.

У системы управления нет необходимости экономить ресурсы. Расточительство с лихвой компенсируется высокими мобилизационными возможностями.

Мобилизационные возможности позволяли не заботиться о рациональной организации труда, оптимальном составе персонала и наличии необходимого оснащения. Все недочеты и недоработки можно было компенсировать интенсивностью труда и завышенной численностью.

Русская модель безжалостна к низовым ячейкам и их людям. Но в условиях близкой катастрофы люди низовых ячеек принимают на себя такую самоотверженность.

Автономность кластеров обеспечивает выживание населения в кризисные, нестабильные периоды, когда аппарат управления занят лишь мобилизацией и перераспределением ресурсов.

Рис. 11. Русская модель управления.

Стабильное состояние системы

Когда катастрофа миновала и кризисная ситуация устранена, система управления начинает «зализывать раны».

В периоды нестабильного состояния системы управления огромные людские жертвы и хищническое использование ресурсов неизбежно приводят к истощению страны и ослаблению ее мобилизационных возможностей. И население, и государственный аппарат нуждаются в передышке, чтобы «зализать раны», восстановить численность, залатать бреши в экономике, восстановить упавший уровень потребления.

В организациях нарастает вязкое сопротивление инициативам и организации постепенно теряют способность к изменениям. Незавидна судьба инноваций в стабильном состоянии: они либо умирают не родившись, либо уходят на сторону, либо ждут своего звездного часа нестабильного состояния.

Нельзя сказать, что в стабильном состоянии организации совсем уж не способны получить никакого результата. Какой-то результат есть, но чуда не происходит.

Застой людьми воспринимается как сытое безвременье, в котором нестабильный период живет уже как миф героического прошлого. И нужна очень сильная угроза катастрофы, что бы цикл повторился. Как удается преодолеть административные барьеры бюрократии и привычки населения и перевести систему в нестабильный режим — предмет отдельный, и этому вопросу Прохоров посвятил специальную главу своей книги. Здесь мы не будем на этом останавливаться. Но именно в стабильном состоянии, особенно когда оно затянулось, русская система управления оказывается крайне уязвимой.

Смена состояния меняет механизмы отбора лидеров. В нестабильном состоянии масштаб амбиций и катастрофы всегда грандиозен, но масштаб амбиций всегда больше масштаба надвигающейся катастрофы. Кто-то, стоя на краю пропасти (катастрофы), должен суметь поставить амбициозные задачи и взять на себя за это ответственность. При этом еще кто-то должен взять ответственность за их решение и суметь их решить. Нестабильная фаза выводит на свет талантливые, неординарные личности. Стабильное состояние выводит на свет «чиновничьи» таланты, направленные на обеспечение личного успеха в условиях вязкого сопротивления организации. Это чиновник, умеющий жить в структуре и «тихо питаться» от нее. Это не означает, что в этот период талантливые и неординарные личности исчезают, — нет, их победы локальны и они просто незаметны. Те легендарные личности, которые пережили свое время, канонизируются и с почетом встраиваются в новую застойную систему управления. Именно такая резкая смена жизненных ценностей русской модели неизбежно порождает конфликты между поколениями.

Если русская модель так не эффективна, то почему она еще жива? По мнению Прохорова, в период нестабильного состояния идет интенсивный расход мобилизованных ресурсов, но при этом достигнутая победа позволяет включить в оборот новые ресурсы, которые с лихвой восполняют потраченные. На его взгляд, именно русской модели управления Россия обязана самой большой территорией государства. Похоже, именно с русской моделью управления связан парадокс побед российского государства: когда после побед оно входит в состояние стабильности и для побежденных государств становится «дойной коровой».

Управление инцидентами в русской модели

Двум состояниям русской модели управления соответствуют два подхода к управлению инцидентами (рис. 11):

В результате управленческие практики предотвращения инцидентов носят специфический характер и на российских предприятиях являются, скорее, исключением, чем правилом (см. таблицу 4). Использование этого сценария работы с инцидентами встречается, например, на опасных производствах, где инциденты быстро развиваются в кризисные ситуации или даже в катастрофу.

Таблица 4. Управление инцидентами в русской модели управления.

Понимание и трактовка

Отношение к инцидентам

Инциденты происходят постоянно, но они не требуют каких-то специальных мер, пока не превращаются в кризисную ситуацию.

Срочно разрешаем кризисную ситуацию. С остальными инцидентами разберемся потом.

В основном, не замечать и скрывать инциденты (некоторых случаях – частично управлять ими).

Быстро устранять кризисные ситуации.

Не применяется, в стабильном состоянии система не смотрит вперед.

Об этом никто даже не задумывается – «нам не до того».

Изменения и улучшения

Система сильно сопротивляется любым изменениям, инициативы тонут в вязком сопротивлении организации.

Перед лицом реальной жесткой кризисной ситуации система резко меняет правила игры – становятся возможными любые изменения и действия («цель оправдывает средства»).

Между тем система управления быстро впадает в застой, разбазаривает свои достижения, и возникает необходимость снова вернуться в зону работы с кризисными ситуациями. В ряде случаев система сама порождает кризисные ситуации, что особенно характерно для государственных предприятий.

Частные предприятия могут дальше отойти от устранения кризисных ситуаций в сторону сценария устранения инцидентов, но все равно в стабильном состоянии система управления не «поощряет» управление инцидентами, а их кризисы далеко не отступают. Неслучайно реально работающий риск менеджмент — это большая редкость на российских предприятиях. Причем это относится и к частному проектно-ориентированному бизнесу. Там, где господствуют кризисные ситуации, все риски уже наступили (вероятность их наступления уже 100 %).

Русская модель постоянно находится под давлением догоняющего развития. В стабильном состоянии приходит осознание, что задел героического прошлого нестабильной фазы исчерпан. И так как в стабильном состоянии русская модель своих инноваций не усваивает и не признает, то приходится ориентироваться на копирование чужого опыта. Парадокс русской модели состоит в том, что в стабильном состоянии система вообще сильно сопротивляется любым изменениям и внедрение импортных практик часто приводит к неоднозначным результатам. В этом состоянии в системе включается коллективное и весьма изощренное творчество по потоплению инициатив в вязком сопротивлении организации. «Не такое переживали, и эту напасть переживем». В этой области русская модель вырастила целый арсенал изощренных управленческих практик.

Для того чтобы в организации начались инновации, русской модели нужна угроза. Чем сильнее угроза, тем восприимчивее система к чужим инновациям и тем интенсивнее и радикальнее она генерирует свои. Для генерации потока инноваций американская модель использует энергию рыночной конкуренции, японская модель — энергию традиции. Русская модель инноваций, похоже, работает на энергии угроз больших кризисов и катастроф. Именно холодная война и гонка вооружений привели к созданию в СССР того научно-технического и образовательного задела, который Россия использует до сих пор.

В последней части статьи читайте о реальной практике управления в российских компаниях и миссии русской модели.

Литература

Литература
1. Прохоров А. П. «Русская модель управления», М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002.

Источник

Российская модель управления

Быстрый переход от одной системы хозяйствования к другой привел к формированию многоукладной экономической структуры. В отличие от других рассмотренных стран, со сложившимися моделями управления, в которых полностью проявились их сущностные особенности, в России процесс формирования национальной модели менеджмента еще не завершен.

Современная российская модель управления многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей, величины организации, типа рынка и даже категории потребителей, на которых ориентируются производители, их социального происхождения и профессионального статуса. Крупные компании (часто акционерные общества на базе государственных) сохраняют традиции коллективизма, эффективности, сохранения социальных благ и гарантий сотрудникам в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса часто работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии управления, жесткого отношения к персоналу со стороны собственника, минимальной демократизации управления. Важную роль в формировании российской модели управления играло и продолжает играть государство.

Большинство исследователей российской модели управления акцентируют внимание на «особом пути» России, ее непохожести на другие страны.

Таким образом, в настоящий момент в России наряду с общими чертами, сходными с известными в мировой практике моделями, активно применяются традиционные для нашей страны принципы управления. Методологической основой формируемой российской модели управления, учитывая развитие в рамках догоняющей модели, является синтез ключевых положений основных школ менеджмента и системы научной организации труда, сформировавшейся в России в начале ХХ века.

В соответствии с исследованиями, проведенными в России по методу Г. Хофстеда в 1995 г. и в 2003 г.:

Россия представляет собой типичный пример культуры, которая равняется на индивидуализм второго типа и «строгий коллективизм», для нее характерным остается наличие бюрократических установок и ориентация на принуждение и единообразие.

В отличие от североамериканцев, для которых внутренняя атмосфера в коллективе, моральный дух, являются средством, а не целью, для россиян-руководителей отношения между людьми важнее бизнеса, считается, что люди работают, чтобы жить, а не наоборот. Для многих российских граждан работа может быть целью, а отдых после работы только способом набраться сил для работы. Поэтому иностранцев, приезжающих в Россию часто удивительно отношение россиян к атмосфере в коллективе. Когда для человека, работающего на предприятии, атмосфера в коллективе может быть важнее заработной платы.

При этом особенностями современного российского производственного менталитета, ко­торые являются причинами общей неэффективности управления в России, можно считать необязательность, размазанность, отсутствие личной и коллективной деловой культуры как общей тенденции. Россия представляет собой пример культуры, для которой характерен индивидуализм второго типа и «строгий коллективизм», для нее типично наличие бюрократических установок, а также ориентация на принуждение и единообразие.

В соответствии с методикой Э. Холла, Россию можно отнести к странам в полихроническим восприятием времени. Опоздания, прогулы, нарушение обязательств, недобросовес­тное предоставление услуг, информации или товара является вполне приемлемой нормой, а не исключением. Передовые технологии менедж­мента и мировые стандарты управления не предусматривают такого отношения к деятельности. Обусловленность карьерных успехов личной дружбой или родственны­ми связями (как и во многих восточных странах) – еще одна характерная особенность отечественных трудовых отношений. Вопреки западному стилю менеджмента, в России до сих считается нормой устраиваться на работу через знакомых, родственни­ков, пользуясь другими личными отношениями. В России в конце ХХ века опоздание или уход с работы ранее установленного срока, мелкое воровство, низкое качество продукции – стали нормальным явлением и сохранились вплоть до настоящего времени. Исходя из этого, в систему национального менеджмента необходимо вносить поправки, направленные на борьбу с опозданиями, вводить новые методы повышения качества. Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, можно будет осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Несмотря на то, что в настоящий момент жесткость является необходимой и даже вынужденной мерой, стратегической целью российского менеджмента является движение к более мягкому по форме, но более эффективному по содержанию управлению.

Для многих российских работников, особенно крупных предприятий, организованных на базе государственных, характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Однако в России нельзя применить понятие «пожизненный найм». У нас приверженность месту связана, прежде всего, с низ­кой миграционной активностью населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах, отраслевой специализацией регионов, их физико-гео­графической и этнокультурной дифференциацией, с важностью родственных связей для работников.

Для того чтобы российские пред­приятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать ус­ловия для долгосрочной занятости сотрудников. В условиях дол­госрочного найма на российских предприятиях необходимо внедрять систему кадровой ротации. Работники отечественных предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации не только позво­лит работникам российских организаций избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, даст возможность познать различные аспекты деятель­ности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Одним из факторов повышения заинтересованности работников российских компаний в высокоэффективном труде может стать использование элемен­тов системы подготовки на рабочем месте и получения дополнительного образования за счет организации. В настоящий момент особое внимание в подавляющем большинстве компаний уделяется наличию у претендентов на рабочее место значи­тельного опыта работы в других организациях и проверке у них специаль­ных профессиональных знаний. Причем если раньше достаточным был опыт работы около двух лет, то сейчас он должен составлять уже не менее трех – пяти. При этом только незначительное число предприятий может предложить собственные программы обучения сотрудников. Поэтому целесообразно было бы либо в определенной мере восстановить советский опыт найма на работу по окончании учебного заведения (высшего или среднеспециального), либо заимствовать японский опыт, где напротив, обычно не требуют от образовательных учреждений специ­альной узкой подготовки и учитывают при приёме на работу общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив.

Реально воздействующим на эффективность производства и одним из наиболее управляемых институтов, формирующих управленческую парадигму, является система бизнес-образования. Многие российские компании столкнулись с проблемой нехватки квалифицированных управленческих кадров. Несмотря на постоянное реформирование модель бизнес-образования в России не претерпела существенных качественных изменений. В России любое образование, в том числе и менеджеров, построено на знании теории. Практика менеджмента считается вторичным делом по отношению к теории. Априори предполагается, что хорошо подкованный в теории менеджер всегда найдет выход в практической ситуации. На западе технические знания менеджера не считаются обязательными для руководителя, даже если он руководит техническим отделом или производственным предприятием. В западной теории менеджмента считается, что для менеджера основным знанием является умение руководить людьми и ресурсами. При этом техническая грамотность является желательной, но не обязательной.

Серьезным недостатком российского высшего образования считается концентрация на технической и информационной стороне, а не на общении и принятии решений. В России умение вести презентацию, выступать перед аудиторией не играет серьезной роли, гораздо выше ценится умение наладить личный контакт в переговорах один на один.

На большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит пря­мого мотивирующего характера. Она включает разные формы оплаты: оклад и нередко комиссионные как главные составляющие заработной платы, чаше всего небольшие премии, неэффективные формы низкодифференцированного тарифного стимулирова­ния, особенно распространённые в государственных и муниципальных организациях. Оплата труда чаще всего отчуждена от результатов деятельности самого работника, не зависит или мало зависит от его квалификации и тем более от усилий работающего по самообразованию и самосовершенствованию, часто игнорирует его фактический трудовой вклад и отрешена от результатов деятельности предприятия.

Для корректировки этого можно предложить внедрение стимулирующих методов оплаты труда, также близких современной японской системе оплаты труда, при которой уменьшается фиксиро­ванная часть заработной платы, а ее переменная часть возрастает быстрыми темпами и становится всё более важной для удовлет­ворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже крат­косрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.

Несмотря на то, что средний класс значительно окреп в России за последние несколько лет, а общий уровень благосостояния населения повысился, в целом быть успешным и обеспеченным в России ещё не столь престижно, как в Европе. Сильны пережитки люмпенской психологии. Хорошая квалификация, дисциплинированность и высокие заработки вызывают откровенную агрессию и зависть коллег.

Таким образом, на основе изложенного можно сделать вывод, что характерными чертами современной российской модели управления являются:

— стремление к интеграции различных моделей и подходов к управлению;

— индивидуализм второго типа и «строгий коллективизм»;

— полихроническое восприятие времени;

— чередование застойно-стабильного и аварийно-кризисного режимов работы;

— четкое разграничение обязанностей и полномочий, достаточно жесткая

структура управления, допускающая при этом делегирование власти;

— иерархическое управление с концентрацией громадной власти на самом

верху организации, почти полная зависимость сотрудников от произвола

— существование огромной властной дистанции, принятие работниками

неравенства в распределении полномочий, принятии решений, вознаграждении;

— непрозрачность, секретность принимаемых решений;

— стремление к корпоративной культуре в духе терпимости, равенства;

— ориентация на узкую специализацию работников и руководителей;

— ступенчатая, специализированная, как межорганизационная, так и

— обусловленность карьеры личными отношениями с руководством и личным

— ответственность, как правило, коллективная;

— способ контроля, как правило, по коллективным показателям;

— метод найма на работу – смешанный (по деловым качествам и после окончания

— найм на работу на неопределенный срок;

— низкие гарантии для работников;

— идеал менеджера – сильная личность, способная принять на себя риск;

Российский бизнес и менеджмент не изолирован от мирового. Для российской практики управления условием дальнейшего успешного развития является не слепое копирование, а приспособление и постепенный переход к современным зарубежным моделям управления, не отрицая предшествующего опыта развития страны, максимально используя потенциал национального культурно-этического фактора, не создавая конфликта с остальными факторами. При этом важной проблемой является то, какая из западных теорий и систем управления будет адаптироваться, ведь модели Японии, США и Западной Европы сильно отличаются между собой?

Современные национальные модели управления в условиях глобализации во всех странах отличаются большей гибкостью, недогматичностью и разнообразием. Последние публикации свидетельствуют, что в мировой практике существует тенденция к конвергенции предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует на Востоке принципы коллективизма и некоторые ценностные ориента­ции (чувство причастности к фирме, идентичность работника с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений). На Востоке предпринимаются попытки задействовать индиви­дуально-предпринимательские мотивации. Взаимное обогащение «за­падной» и «восточной» предпринимательских культур свидетельствуют об универсаль­ности методов управления и их глобализации.

Источник