какая связь прослеживается между аффективной лояльностью и эффективностью труда
Лояльность персонала
«Отдел кадров коммерческой организации», 2014, N 8
Понятие и виды
Зарубежные ученые вели многолетние исследования явления лояльности и в итоге выделили следующие ее виды.
Поведенческая (продолжительная) лояльность определена верностью сотрудника организации и продолжительностью работы в ней, формируется она годами. Ежедневно посвящая большую часть жизни работе, люди становятся ее частью. Коллеги превращаются почти в семью, обсуждают и переживают любые новости предприятия. С годами работа на одном месте становится и привычкой, и необходимостью, а потеря рабочего места вызывает страх и продолжительную депрессию. Такой тип работников каждый узнает в своих бабушках, дедушках, родителях. Впрочем, несмотря на тот факт, что современное поколение предпочитает «перебегать» с одного места на другое в поисках большей зарплаты, многие и сейчас выбирают быть служащими государственных предприятий в течение продолжительного времени.
Аффективная (эмоциональная приверженность, преданность) лояльность характеризуется желанием сотрудников пребывать на одном месте работы в силу эмоциональной привязанности к ней. Такие сотрудники разделяют миссию, цели, принципы своей компании, иными словами, работают за идею. Им важен здоровый климат в коллективе, приятельские отношения с коллегами. Аффективную лояльность повышают забота и внимание со стороны руководства организации. Как показывает практика, аффективная лояльность дает большую результативность труда, чем поведенческая. Работники, проявляющие данный вид лояльности, обладают большим потенциалом к управлению.
Как заслужить?
Чем же можно заслужить лояльность сотрудников и какие инструменты можно и нужно применить для этого? Основу составляют сводящиеся к физическим и психологическим потребностям условия, при которых работники испытывают преданность к компании. Назовем основные параметры:
Повышение лояльности персонала достигается и с помощью другого инструментария:
Заключение
Если сотрудник лоялен к организации, то работа порождает в нем чувство удовлетворенности от выполнения своих обязанностей, ощущение профессионального и личностного роста в процессе именно этой работы, именно в этой фирме. Такой сотрудник с гордостью идет порой на определенные жертвы ради общего дела и успеха, испытывая желание быть частью компании долгие годы, несмотря на какие-либо проблемы и преграды. И все это становится возможным благодаря заботе и вниманию мудрого современного работодателя к своему персоналу.
Оценка лояльности сотрудников в компании
Лояльные сотрудники — находка для предприятия. Такие работники самостоятельно развиваются, стремятся не только соответствовать современным требованиям, но и превзойти их. Постоянно повышают продуктивность и эффективность своей работы. Это наиболее надежная и предсказуемая часть коллектива, на которую можно положиться.
Что же такое лояльность персонала, какой она бывает и как к ней прийти, — разберем в этой статье.
Понятие лояльности
Сначала определимся — что именно предстоит оценивать.
Традиционно лояльность сотрудника считается синонимом его благонадежности. Это не так. Лояльность можно определить как общность взглядов на цели и их достижение. Например, человек может быть лоялен к начальнику и безразличен к компании. Или наоборот, работник может быть лояльным к организации — и одновременно абсолютно нелояльным к начальству.
Тогда как благонадежность — скорее системное качество на стыке морали и закона. Благонадежному работнику никогда в голову не придет украсть деньги из кассы, продать секреты организации или причинить другой вред компании.
Лояльность можно потерять — к примеру, при неэтичном поведении руководства, смене базовых ориентиров и ценностей организации. А благонадежность при обычных условиях утратить нельзя.
На интуитивном уровне лояльность часто путают с верностью или преданностью. При ближайшем рассмотрении сравнение относительное.
Наиболее полно ее можно определить как удовлетворение от работы в организации, готовность эффективно трудиться, профессионально развиваться и мириться с временными трудностями.
При этом психологи рассматривают ее как состояние. Находясь в нем, человек выполняет поручения без лишних вопросов, доверяет компании и руководителю.
Следует отметить, что лояльное отношение персонала отличается и по степени выраженности, и по своему качеству. С практических позиций целесообразно выделить следующие типы лояльности:
Рассмотрим описанные типы подробнее.
Аффективная лояльность
Она возникает в коллективах, где создан позитивный эмоциональный микроклимат.
Сотрудники в нем хорошо себя чувствуют и готовы полностью выкладываться ради положительного настроя, демонстрируют большую вовлеченность в рабочие процессы. В ее создании значимы корпоративные мероприятия, организация совместного досуга — от обучения сотрудников до командного отдыха.
Поведенческая лояльность
Она свойственна сотрудникам, которые долго работают в организации.
В формировании привязанности такого типа участвуют как нежелание уходить с привычного места работы, так и стремление сохранить непрерывный трудовой стаж.
Нормативная лояльность
Это готовность внешне следовать нормам и процедурам организации.
Она формируется, когда сотрудника привязывает к компании кто-то (и речь идет об эмоциональной связи) или что-то (одна или несколько выгод перевешивают неудобства). Для человека может оказаться важным престиж должности, мнение близких, и т.д.
Спрашивается, зачем разбирать отношение сотрудников к организации так подробно? Давайте разберемся.
Цели определения лояльности
Примерно с конца 2000-х годов в подборе персонала сформировалась новая на тот момент тенденция найма ключевых специалистов с универсальными навыками в профессии. Требования к ним сводились к умению организовать работу команды для ведения проекта «под ключ».
Тенденция наиболее полно проявлялась в IT-сфере, при этом не обошла и другие отрасли.
Недостатком такого подхода стала проектная занятость сотрудников. Закончив работу над одним или несколькими заказами, грамотные специалисты уходили к конкурентам или создавали свои команды и работали независимо. Организациям нечего было предложить ключевым сотрудникам, чтобы удержать их, мотивировать на продолжительную работу. Поэтому одной из целей определения лояльности стало ее дальнейшее укрепление и создание мотивации для удержания сотрудников.
С практических позиций лояльность:
Вместе с тем, не стоит смешивать понятия лояльности и нематериального стимулирования, пытаясь сэкономить на зарплатах.
Основной целью формирования лояльности персонала считается все же удержание ключевых сотрудников. Отметим, что сотрудники тоже регулярно проверяют отношение компании к себе и своему труду.
Определив основные положения лояльности и круг задач, перейдем к техническим моментам.
Методы измерения лояльности сотрудников
Определение отношения работников к организации в измеримых величинах — один из сложных вопросов современного управления персонала. Традиционно проводят тесты на лояльность сотрудников к компании и стандартизированные опросы.
Трудности не столько в том, что предстоит выразить по сути эмоциональное состояние и личное отношение в математических если не величинах, то уровнях. Понимая суть вопросов, респондент будет стремиться давать социально одобряемые ответы.
Наиболее часто применяются сочетания тестов. В одних (тестирование по методике Королевой и Почебут) значимые вопросы смешиваются с другими, маскируются сменой информации. Так размывается внимание опрашиваемого, за счет чего снижается вероятность получения сглаженного социально приемлемого ответа. В этой методике каждый из вопросов на лояльность имеет свое значение в баллах. Отношение к организации рассчитывается, исходя из их суммы.
В методике Алена — Мейера используется тест из 11 вопросов и 7 вариантов оценки. Ответы сравниваются с ключом и измеряются по 3 субшкалам.
Индекс чистой лояльности рассчитывается на основании ответов на 2 вопроса: готов ли сотрудник порекомендовать компанию знакомым как место работы и почему. В результате формируются 3 группы:
Индекс представляет собой отношение промоутеров к критикам, выраженное в процентах.
Кроме того, можно использовать тест Терстоуна и другие опросники.
Дополнительную информацию дает анализ текучести персонала.
Важно помнить: информативность теста зависит от качества составления тестов и применимости вопросов в конкретной ситуации. В подразделениях или для работников с низкими результатами оценки может понадобиться интервью. Основная задача беседы — узнать причины неудовлетворенности работой в организации.
Говоря о применимости переведенных тестов, нельзя забывать критичный момент: тесты составляются с учетом истории, культуры и менталитета народа. В разработке методик используется значение слов и обычаев, принятых в определённой местности. Поэтому, используя иностранные методики без адаптации к нашим условиям, мы помещаем человека в чуждую для него шкалу ценностей и приоритетов.
Поэтому слепое копирование иностранных методик вряд ли даст точный результат. Чтобы исправить ситуацию, компания «ЭйчТи Лаб» разработала оригинальный метод оценки сотрудников. Лояльность в тесте DeMetrics оценивается косвенно — через результаты удовлетворенности человека работой в организации, наличие, выраженность и значимость для него факторов-демотиваторов.
Используя оригинальный тест, HR-менеджер получает ответы на ключевые вопросы: насколько (и даже примерно сколько), работник готов продолжать работать в компании и почему, какие вопросы необходимо «подтянуть», чтобы улучшить или стабилизировать его отношение к организации.
Независимо от выбранного метода определения лояльности, в компании выделяются несколько типов сотрудников. Теперь рассмотрим подробнее, с чем предстоит столкнуться и возможные стратегии поведения.
Уровни лояльности и типы сотрудников
Выделяют такие уровни отношения к организации:
Возможные проявления нелояльности
Нелояльные сотрудники — потенциальный источник проблем для компании.
Говоря в целом, опасности от работников с низкой лояльностью сводятся к:
Считается, что основные угрозы скрываются как в нелояльных сотрудниках, так и в работниках, чья квалификация выше требуемой для должности.
Так ли это, можно судить лишь в каждом отдельном случае. Так, нелояльная уборщица одного из крупных хлебокомбинатов помогала установить шпионские программы на компьютеры руководства. Это привело к потере ряда крупных заказов.
Факторы повышения лояльности персонала
Обычно с позиции рядового работника выделяют внутренние и внешние факторы роста лояльности персонала. Первые относятся к личности, характеру и ценностям сотрудника, в том числе семейным. Вторые целиком зависят от компании. К внешним факторам традиционно относят:
Следует помнить, что для каждого фактора есть свои условия, в которых проявляется его максимальное действие. К примеру, нематериальное стимулирование эффективно тогда, когда зарплата покрывает основные расходы человека, включая аренду жилья.
На внутренние факторы влияют:
Как пример заботы о сотруднике, приведем кейс из начала 2000-х, когда системы «клиент — банк» не были доступны большинству граждан. Одна из небольших украинских IT-компаний, работавшая для рынка США, рассчитала: резервы для материального стимулирования скоро закончатся, а значимых результатов оно не даст. Ее директор нашел изящное решение: нанял курьера, который вносил коммунальные платежи вместо сотрудников. Тем оставалось лишь заполнить квитанции.
Выводы
Оценка лояльности персонала — процедура безусловно важная. Но до ее начала следует определить цель: что делать с полученными результатами?
Наиболее простые варианты, усилить по возможности и избавиться от вероятных угроз, оправданы далеко не всегда. Ведь одна из граней лояльности — взаимная этичность в отношениях «сотрудник — начальник — организация».
Кроме того, цель во многом влияет на метод исследования отношения персонала к организации.
Глубокое знание отношения персонала к компании, включение их жизни и деятельности в план развития организации выводит бизнес на качественно новый уровень деятельности. На нем компания становится единым организмом и способна достичь глобальных целей.
В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.
Типы лояльности персонала и факторы ее формирования
Работающие на высококонкурентных рынках компании стремятся привлечь ключевых специалистов в сфере своей специализации, поэтому сотрудники часто меняют место работы, и трудовой стаж в одной компании становится все меньше. Как это сказывается на практике управления персоналом?
В последнее время заметно повысился интерес работодателей к эффективным стратегиям удержания работников: если раньше основной акцент в политиках компании делался на привлечение, отбор и оценку персонала, то теперь внимание эйчаров сместилось в сторону мотивации.
Еще недавно в качестве основного инструмента мотивации рассматривалась система материального стимулирования. Это приводило к тому, что работающие на динамично развивающихся рынках компании, пытаясь привлечь ключевых сотрудников, вынуждены были достаточно быстро повышать уровень оплаты труда. В результате многие отрасли сейчас просто задыхаются, не в силах выдержать «гонку» компенсационных пакетов.
Как правило, использование инструментов материальной мотивации решает только проблему привлечения нужных компании сотрудников. Исследования показывают, что как фактор удержания, уровень зарплаты очень быстро теряет свое значение, поэтому работодателям необходимо искать другие факторы стабилизации численности работников.
Когда говорят об инструментах мотивации, у меня возникает ассоциация с музыкальными инструментами, а не с молотком и зубилом. Для того чтобы концерт состоялся, очень важны аранжировка мелодии, правильная настройка инструментов и слаженное их звучание. В «увертюре» привлечения сотрудников первыми выступают такие инструменты, как уровень вознаграждения и имидж работодателя, затем «мелодию» должны подхватить другие инструменты (при этом «партия» материального вознаграждения естественным образом отходит на второй план).
Когда работа у человека уже есть, и уровень компенсации его удовлетворяет, он начинает более придирчиво оценивать условия труда — в широком понимании этого слова. Более значимыми факторами удержания уже выступают корпоративная культура, стиль руководства, возможности для карьерного и профессионального роста (в частности, среди причин ухода из компании работники в первую очередь называют именно эти факторы). В последнее время для ключевых сотрудников все более значимую роль играет и возможность поддерживать баланс между работой и личной жизнью, поэтому слишком интенсивная нагрузка нередко тоже становится причиной увольнения.
Иногда менеджеры оценивают и прогнозируют ситуацию c человеческими ресурсами в компании, основываясь только на показателях текучести кадров. Однако этого недостаточно: важно понимать, какова степень лояльности сотрудников и на чем она основывается*. Исследователи выяснили, что лояльность состоит из трех компонентов: эмоциональной, вынужденной и нормативной.
Эмоциональная лояльность — это чувство приверженности компании, включающее позитивную оценку человеком своего пребывания в организации, намерение действовать ради достижения ее целей и продолжать работать в ней и далее, хотя объективно он мог бы найти себе более привлекательную работу. Такая привязанность к новому образу жизни не возникает внезапно, а выстраивается постепенно, зачастую незаметно для самого человека.
Вынужденная лояльность — определяется необходимостью работать именно в этой компании, потому что трудно сменить работу, нет возможности повысить квалификацию или приобрести другую профессию и т. п. Этот вид лояльности определяется внешними факторами и, как правило, заканчивается вместе с прекращением их действия. С появлением на рынке сильного конкурента преобладание в компании людей, в основном, с вынужденной лояльностью может привести к высокой текучести кадров.
Нормативная лояльность основывается на жизненных ценностях человека (например, на убежденности, что работник обязан быть лояльным к работодателю, что часто менять работу — нехорошо); она подкрепляется сформированными с детства поведенческими стереотипами.
Правильно оценить степень лояльности сотрудников (и сделать корректный прогноз) можно только на основе понимания в каждом конкретном случае соотношения всех этих компонентов.
Кроме того, различные типы лояльности по-разному связаны с результативностью деятельности. Если человек работает в компании только потому, что ему трудно найти работу по профилю полученного еще в ранней юности образования или он затрудняется в поиске работы в своем регионе, то он, безусловно, будет демонстрировать лояльность работодателю, но вряд ли эти чувства позитивно скажутся на эффективности его труда. Если же сотрудник эмоционально привержен компании, то он, как правило, демонстрирует не только высокую мотивацию принадлежности к ней, но и высокую продуктивность деятельности (рис. 1).
Рис. 1. Компоненты лояльности
На рисунках 2 и 3 показаны профили (типы) лояльности персонала разных компаний — А и В. Сотрудники первой компании привержены своей организации в большей степени эмоционально, а сотрудники второй — остаются в ней, в основном, потому, что им трудно сменить работодателя.
Рис. 2. Компоненты лояльности (компания А)
Рис. 3. Компоненты лояльности (компания В)
Исследователи обнаружили: в тех компаниях, где лояльность определяется преимущественно трудностями с поиском другого работодателя, при выходе на рынок нового игрока ситуация кардинально меняется. Например, если в регионе строится новый завод или открывается аналогичная компания, резко снижается лояльность персонала, не подкрепленная эмоциональной приверженностью. Если сравнить с этой точки зрения компании из приведенного выше примера, то можно отметить, что лояльность сотрудников компании А устойчивее, здесь сформирован организационный патриотизм и мотивация к достижению значимых для компании результатов. Более того, сотрудники готовы прилагать значительные усилия для эффективного выполнения своих рабочих обязанностей даже тогда, когда у компании возникают трудности.
В тех организациях, где у сотрудников преобладает вынужденная лояльность, не следует ожидать от них инициативы и самостоятельности в принятии решений. Как показывает практика, вынужденная и нормативная лояльность чаще всего доминирует в компаниях, где руководство не умеет гибко использовать инструменты нематериальной мотивации. Как правило, в таких компаниях люди жалуются на несправедливую оценку их труда, постоянную критику, неумение непосредственных руководителей мотивировать, высказывать признание, давать развивающую обратную связь.
Для принятия стратегически правильных управленческих решений (особенно по таким «острым» вопросам, как текучесть кадров или частота увольнений работников) собственникам и менеджерам важно понимать, на чем строится лояльность персонала. Чтобы оценить, насколько сотрудники удовлетворены компанией, нужно иметь шкалу для оценки удовлетворенности и инструменты ее измерения.
Чтобы оценить мотивацию сотрудников и их отношение к компании, специалисты проводят опросы удовлетворенности. По результатам таких исследований можно выявить ключевые факторы мотивации работников и оценить:
удовлетворенность сотрудников компанией в целом, а также различными аспектами ее деятельности.
Удовлетворенность складывается под воздействием разных факторов, один из которых — эмоциональная приверженность компании, вера в ее будущее, гордость за достижения… Однако при позитивном эмоциональном отношении к компании сотрудники могут по-разному оценивать отдельные аспекты ее деятельности: организацию и условия труда, стиль руководства, рабочую нагрузку, возможности профессионального роста и пр.
Зная степень удовлетворенности этими аспектами и факторами, менеджеры могут управлять лояльностью персонала, изменяя отношение людей к компании. При этом максимальной эффективности можно добиться, если воздействовать на те стороны трудовой деятельности и взаимоотношений с работодателем, которые сотрудники считают более важными.
Часто перед тем, как презентовать менеджерам результаты опроса удовлетворенности, я задавала им вопрос: «Как вы думаете, что важно для людей вашей организации?» К сожалению, правильно назвать наиболее значимые факторы мотивации менеджеры ни разу не смогли. Часто и руководители (да и сами сотрудники) в качестве основных указывали такие факторы, как уровень вознаграждения и возможности карьерного роста. Как правило, на этих инструментах компания и пытается «играть», стараясь удержать ключевых работников. Но бюджет на оплату труда можно увеличивать только до определенных пределов, да и карьерных «пряников» всегда не хватает на всех… Это значит, что многие инструменты «в оркестровке» мотивации молчат, их возможности не используются…
Анализируя статистические данные опросов удовлетворенности, нам удалось выявить не только факторы, относимые сотрудниками в разряд важных для себя (декларируемые), но и те, которые реально влияют на удовлетворенность и лояльность персонала, даже если люди и не осознают их значение. Оказалось, что для каждой компании характерен свой специфический «мотивационный профиль». Основные факторы, которые мотивируют сотрудников конкретной компании, как правило, соответствуют не только особенностям ее деятельности, но и принятым в ней ценностям, сложившейся организационной культуре.
Например, в одной небольшой компании основным фактором мотивации оказалась рабочая атмосфера (рис. 4), поскольку у ее сотрудников много общих интересов, они активно общаются (в том числе и за пределами офиса), а вопросы делового характера зачастую решают благодаря сложившимся отношениям сотрудничества. Для этих людей исключительно важны взаимоотношения с коллегами, поэтому основной фактор их удержания — благоприятная психологическая атмосфера в коллективе.
Рис. 4. Мотивационный профиль компании С
Проведя исследования в другой (крупной) компании, мы обнаружили, что ее сильными сторонами являются структурированность, разработка процедур и постановка конкретных целей (рис. 5), поэтому для сотрудников этой компании очень важна эффективная организация деятельности и понимание того, насколько они успешны. При разработке системы удержания для них важно сделать акцент на качестве управления: своевременной постановке конкретных целей, регулярном предоставлении обратной связи о результатах их действий. В подобных компаниях, как правило, много возможностей для развития карьеры. Ориентированный на достижения человек в них чувствует себя комфортно. Но если в такую компанию придет сотрудник, для которого важна свобода в принятии решений, дух предпринимательства, неформальность отношений, то он там не приживется — «не пустит корни».
Рис. 5. Мотивационный профиль компании D
Исследования показывают, что удовлетворенность людей работой в компании связана с уровнем их лояльности, в том числе с таким ее компонентом, как готовность продолжать работать в этой организации. То есть, воздействуя на ключевые факторы мотивации, менеджеры получают возможность оптимизировать численность, снижать текучесть кадров, повышать продуктивность деятельности работников.
В условиях резкого изменения рынка труда успеха будут добиваться те компании, которые смогут разработать эффективные корпоративные стратегии привлечения и удержания персонала, учитывающие цели бизнеса, особенности организационной культуры и уникальный мотивационный профиль своих сотрудников.
Если компания имеет привлекательный имидж, ей легче находить и удерживать нужных работников (правда, не у всех собственников бизнеса получается нарисовать правдивый «автопортрет»). В этом году усилия компаний по созданию и продвижению своих брендов работодателей особенно заметны: испытывая трудности с заполнением вакансий, они активно стремятся продемонстрировать кандидатам — потенциальным сотрудникам свои ключевые преимущества. Правильно заявив о себе на рынке, показав свои ценности, уникальность организационной культуры и стиля управления, проще привлечь и удержать «своих» работников, которые смогут легче и быстрее адаптироваться к корпоративной культуре, примут ее ценности.
_____________
* Лояльность (от англ. loyal — верный) — приверженность сотрудников компании, в которой они работают.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»