Кто такой мидл менеджер
В отличие от линейного руководства, менеджмент среднего звена считается высшей (или полуисполнительной ) должностью, поскольку менеджеры среднего звена уполномочены говорить и действовать от имени организации с линейными руководителями, младшим персоналом и клиентами.
СОДЕРЖАНИЕ
Роль в организации
Функции менеджера среднего звена
Менеджеры среднего звена несут ответственность за содействие любым изменениям, необходимым в организации, и за создание эффективной рабочей среды. Они управляют повседневными процедурами, следят за производительностью и следят за тем, чтобы все было сделано в соответствии с потребностями организации.
Стратегические функции включают анализ подчиненной группы с точки зрения производительности и финансовой эффективности, создание стратегии улучшения текущей ситуации и предоставление отчетов исполнительному руководству в форме посещения заседания совета директоров или обсуждения.
Компетенции
Ряд компетенций, необходимых для того, чтобы стать эффективным менеджером среднего звена.
Средний менеджер против линейного менеджера
Критика
Роль менеджмента среднего звена подвергается ряду критических замечаний. Эта позиция часто рассматривается как ненужная, и менеджеров среднего звена обвиняют в том, что они мешают организации полностью реализовать свой потенциал и используют влияние в своих собственных целях.
Влияние
Менеджмент среднего звена часто обвиняют в слишком большом влиянии. Их центральное положение в организации позволяет влиять на стратегию и действия «как в восходящем, так и в нисходящем направлении». Предоставляя информацию руководящему звену, менеджеры среднего звена интерпретируют ее субъективно и могут навязывать ее своим собственным мнением и оценкой. Кроме того, близость к залу заседаний позволяет менеджеру продвигать свои интересы путем «синтеза» информации и представления данных с определенной стратегической точки зрения. Тот же уровень влияния может быть использован менеджером среднего звена по отношению к подчиненным. Руководствуясь соображениями сохранения репутации, усиления власти и влияния, менеджер среднего звена может представить основные стратегические решения компании в легкой и выгодной форме для своего замысла.
Сопротивление
Нежелание менеджеров среднего звена терять контроль над своими командами и удовлетворение урегулированной ситуацией может привести к их сопротивлению любым изменениям в стратегии или направлении деятельности организации. Обычно сопротивление не принимает агрессивных форм, таких как отказ выполнять задачи или открытая конфронтация, а приводит к отсутствию поддержки и стремлению передать только те задачи, влияние которых четко видно высшему руководству. Это создает препятствия для роста компании и отстает от общего рабочего процесса.
Необходимость
Под вопросом общая необходимость менеджеров среднего звена в организации. Их называют слишком дорогостоящими, неэффективными и постоянно неэффективными сотрудниками. Было заявлено, что менеджеры среднего звена не выполняют свои основные обязанности по эффективному связыванию организации и отчетности, что приводит к блокировке связи между различными уровнями персонала. Таким образом, поскольку быстрый рост глобализации оказывает давление на бизнес с точки зрения экономической эффективности и скорости потока информации внутри организации, менеджмент среднего звена делает компании менее гибкими и конкурентоспособными.
Будущее
Развитие информационных технологий позволило увеличить объем контроля и снизило потребность в менеджменте среднего звена. Более того, все больше и больше современных организаций становятся более плоскими и сокращаются в погоне за гибкостью, более высокой конкурентоспособностью и инновациями. По словам Дэвида Уильямса, плоские организации способствуют большему взаимодействию и эффективности рабочих. В результате многие организации реструктурируются, менеджмент среднего звена сокращается, а их роли считаются устаревшими и ненужными.
В то же время по-прежнему существует потребность в менеджере среднего звена в качестве сотрудника, и они продолжают играть значительную роль в организациях, особенно в определении общей стратегии и целей. Изменения на мировом рынке заставили их стать более гибкими, стрессоустойчивыми, приобрести новые навыки.
Кто такие Junior, Middle и Senior специалисты, и чем они отличаются?
Не понимаете как делят специалистов на junior, middle, senior? Объяснили, как это происходит в России. Спойлер: чётких рамок нет.
Наверное, каждый хотя бы раз задавался вопросом, а как определить, когда ты ещё Junior, а когда уже Senior? Ведь зачастую это решает, сколько вы сможете заработать. В этой статье мы объясняем, что всё это значит.
Объяснение
Стоит начать с того, что эти понятия были придуманы в западных странах. В России же ранее было принято делить специалистов по категориям (к примеру, инженер-программист высшей категории, как правило, один из главных сотрудников в компании). В документах, указывается, что в зависимости от категории определённый сотрудник должен обладать определёнными компетенциями или опытом. К примеру, какой-нибудь сотрудник второй категории должен иметь опыт работы от 1 года и образование по специальности. Все эти формальности зачастую соблюдаются лишь в государственных структурах. В частных же компаниях понимают, что это всё не то.
Так и получается, что в разных организациях специалиста оценивают по-разному. В одной, вы могли бы работать, как senior, а в другой лишь как middle.
Иногда работодатели умышленно ставят сотрудника на позицию middle, вместо senior, или долго держат на одной и той же позиции, с целью снижения зарплаты. Но здесь нужно правильно оценивать себя, возможно вы уже давно выросли из старой категории, здесь нужно основываться на собственных навыках и опыте, а также том, сколько в денежном выражении вы приносите компании. Да, можно быть junior, но получать зарплату, как middle в другой компании. В солидных организациях этот момент чётко обозначен, вы знаете, сколько всего нужно сделать, чтобы повысить свою категорию.
Конечно, есть те, кто пытается поднять свой статус, кто-то наоборот не уверен в себе и понижает категорию. Чтобы найти что-то среднее, достаточно просто посмотреть вакансии по вашему профилю, требования к кандидатам и определить, кем вы являетесь.
Как HR-менеджеры подразделяют специалистов
Junior — студент последних курсов практически без опыта работы. Тот, кого скорее всего нужно постоянно растить, кому нельзя доверять чего-то стратегически важного, не работал в данной сфере. Способен качественно выполнить 80% от задач. Обычно, на этой позиции держатся около 1-1,5 лет.
Middle — работает быстро, можно доверять как ответственную, так и не очень работу, может помогать Juniorам. Достаточно отработал, чтобы разбираться в своей сфере и развиваться дальше, обсуждать с командой общие вопросы. Способен качественно выполнять всю свои работу. На этой позиции можно задержаться надолго, если не предпринимать усилий расти.
Senior — обычно очень крутой специалист-профессионал, один из лучших сотрудников в компании, но бывает, что это те middle-специалисты, которых повысили, чтобы их не схантили другие. Способен выполнить работу на 146%. Иногда имеет опционы в компании и занимает руководящие позиции. Чтобы дорасти до позиции необходим опыт работы порядка 5-7 лет.
Есть некоторые различия в этих определениях для разных сфер. К примеру, веб-разработчики быстро растут, а gamedev наоборот, долго, так как нужно больше времени, чтобы набить руку.
Возможно, вас заинтересует следующая статья:
Мидл-менеджер: кто это такой и какая его роль в современных компаниях?
Мидл-менеджер — это управленец среднего уровня, от которого зависит эффективность всей компании. Это своего рода связующее звено между руководством компании и исполнителями их поручений.
Мидл-менеджмент, по разным подсчетам, контролирует 50-80% от всех сотрудников компании, поэтому недооценивать этот уровень менеджмента не стоит.
Мидл-менеджмент
Давайте представим пирамиду управления компании и условно разделим ее на 3 части сверху вниз, тогда мы получим следующее:
Мидл-менеджер
Во многих странах устоялся четкий стереотип несостоятельности мидл-менеджера как управленца. Причинами «подогрева» таких утверждений служ а т:
Из-за подобного отношения к мидл-менеджерам во многих компаниях они выполняют больше исполнительных функций, чем руководящих.
За что отвечает мидл-менеджер
Хоть в некоторых компаниях и присутствует пренебрежительное отношение к мидл-менеджерам, на руководстве именно этого звена лежит ряд важны х задач, например:
Обобщенные должностные инструкции мидл-менеджера
Заключение
Мидл-менеджер сочетает в себе 2 составляющие: начальника и исполнителя. И очень важно, чтобы между этими составляющими был соблюден баланс, потому что перевес в любую из сторон повлечет за собой неприятности разного рода, которые не самым лучшим образом скажутся на самом менеджере и на делах компании.
В последнее время на различных бизнес-конференциях и форумах все чаще звучит мнение, что пора уже пересмотреть свои взгляды на мидл-менеджмент, чтобы дать ему больше ответственности в управлении компании, а также пора повышать уровень его сотрудников.
Мы будем очень благодарны
если под понравившемся материалом Вы нажмёте одну из кнопок социальных сетей и поделитесь с друзьями.
Заговор мидл-менеджмента. Что делать, если сотрудники саботируют изменения
Обычно изменениями управляют «сверху вниз». Такой подход часто даёт сбой на этапе внедрения, потому что придумывают стратегию акционеры и топы, а внедряют мидл-менеджеры (их ещё называют линейными руководителями), которые не понимают, что и зачем делают начальники, воспринимают все новшества в штыки и считают, что задумки руководства не могут быть реализованы, ведь большое начальство никогда не выходит в поле и не знает контекста. Многие из них просто хотят делать привычную работу и получать зарплату без лишнего стресса.
Сопротивляться изменениям руководители среднего звена умеют намного лучше, чем компания — внедрять новые методы работы: они саботируют задачи руководства, объединяются в коалиции, обмениваются друг с другом информацией, манипулируют отчётностью. Это происходит по трём причинам. Во-первых, менеджеры не верят, что новая стратегия правильная и приведёт компанию к успеху. Во-вторых, они не верят, что смогут её реализовать. Наконец, они не видят ценности для себя лично.
Как изменить ситуацию
Привлечь мидл-менеджеров на этапе разработки стратегии
Если постепенно погружать руководителей среднего звена в контекст изменений и заранее собирать с них обратную связь, они лучше отнесутся к будущим переменам и быстрее воспримут новую стратегию. Постарайтесь донести до них мысль: перемены необходимы, без них не обойтись. Приведите аргументы: объясните, как компания сможет вырасти, как могут увеличиться зарплаты и премии сотрудников. Те, кому категорически не подходит работа в условиях, когда компания готовится к трансформации, могут уйти. Остальным придётся стать частью процесса и повлиять на него.
В одном из наших проектов по трансформации крупного банка в клиентоориентированную компанию мы создали из мидл-менеджеров рабочие группы по ключевым направлениям развития: продукты, организационная структура, культура, управление данными и т. д. В этих группах обсуждалась и дорабатывалась общая стратегия, запускались и внедрялись самые разные проекты — от создания новой бизнес-линии, построенной на монетизации данных, до запуска обучающих вебинаров для клиентов.
Мы планировали, что такой формат работы обеспечит высокую скорость изменений, но этого не произошло. Группы получились очень большие (около 30 человек в каждой), управлять их работой было практически невозможно. Кроме этого, 80% участников оказались противниками изменений и блокировали любые новые идеи. Нам удалось добиться хорошего качества проработки проектов и высокой скорости внедрения только после того, как мы уменьшили количество участников до восьми-десяти человек в группе, оставили наиболее активных и открытых к изменениям людей и назначили вовлечённых топ-менеджеров руководителями рабочих групп.
Изменить принципы работы
С сотрудниками нужно разговаривать. Им нужно объяснять, какие цели компании устарели и почему, какие новые задачи стоят перед вашим коллективом, рассказывать о причинах изменений, их важности и влиянии на ежедневную работу сотрудников. Дайте вашим мидл-менеджерам свободу в принятии решений при условии, что они действуют в соответствии с ценностями компании. Рост ответственности сделает работу интереснее и сложнее.
Цели должны быть не только финансовыми. Задачу нужно сформулировать через образ компании в будущем, чтобы она отражала влияние компании на внешний мир. Например, цель adidas звучит так: «Стать лучшим спортивным брендом в мире».
Не наказывать за ошибки
Если люди не ошибаются, это означает, что они не делают ничего нового. Ошибки — большое благо, если они не повторяются из раза в раз.
Плохой пример из нашей практики: у группы сотрудников финансовой компании возникла идея нового продукта, которого ещё не было на рынке. Концепцию раскритиковал генеральный директор из-за недостаточно глубокой проработки финансовой модели, проект был закрыт. Это решение надолго отбило желание у других команд экспериментировать и предлагать что-то новое.
Тут было допущено сразу несколько ошибок. К инновационным проектам нельзя применять стандартные методы проектного управления, эти методы не работают в условиях неопределённости. Нужно было дать возможность проверить выдвинутые гипотезы и только после этого требовать финансовую модель. Вторую ошибку топ-менеджер допустил, когда публично раскритиковал новую идею. Никто в компании не знал и не мог знать, выстрелит этот продукт или нет. Он дал понятный сигнал другим сотрудникам: «Нам не нужно ничего нового, продолжайте делать то, что умеете».
Создать площадки для обсуждения
Площадка №1 — комитет по стратегии, где мидл-менеджмент взаимодействует с главным заказчиком изменений (обычно это первое лицо компании или акционер) и другими топ-менеджерами, которые влияют на стратегию компании. Оптимальное количество участников — 10–15 человек. Собираться этот комитет должен не реже одного раза в месяц. Задача этой площадки — контролировать процесс реализации изменений и принимать стратегические решения.
Площадка №2 — встречи рабочих групп, где мидл-менеджеры взаимодействуют между собой в рамках конкретных проектов. Здесь решаются операционные вопросы по каждому проекту, поэтому эти встречи должны проходить не реже одного-двух раз в неделю.
Площадка №3 — встречи с конечными потребителями проектов, клиентами и рядовыми сотрудниками. Эти встречи необходимы проектным командам для того, чтобы лучше понимать потребности тех, для кого они создают новый продукт или процесс. Необходимость и регулярность таких встреч определяется руководителем конкретного проекта.
Площадка №4 — онлайн-конференция с топ- и мидл-менеджерами, где в прямом эфире любой может задать неудобные вопросы. Вопросы задаются сотрудниками со своих рабочих мест, анонимно с помощью специальной программы и выводятся в онлайн-режиме на главный экран конференции. Трансляция мероприятия ведётся в прямом эфире для всех сотрудников компании. Мы несколько раз становились свидетелями того, как с помощью такой конференции топ- и мидл-менеджеры получали такую жёсткую обратную связь с полей, которую просто нельзя было игнорировать. После этого необходимые изменения внедрялись очень быстро и качественно.
Вовлечь топ-менеджмент
Если команда топов настроена против трансформации изменений, то их люди также не поверят в стратегию и процесс закончится, даже не начавшись. Многие компании начинают применять другой подход: «снизу вверх». Он более эффективный, так как инициатива исходит от рядовых сотрудников и мидл-менеджеров. В этом случае изменениям сопротивляются уже топ-менеджеры, которых не так много, а значит, их проще вовлечь или заменить.
Вовлекать топ-менеджеров в процесс создания новой стратегии нужно так же, как и мидл-менеджмент. Хорошо помогает тактика маленькой победы — постарайтесь запустить несколько быстрых проектов, которые придумал топ-менеджмент. Это даст руководителям ощущение полной причастности, и они начнут брать ответственность за результат.
Один из наших клиентов (крупная финансовая группа) сразу после разработки стратегии полностью изменил организационную структуру и команду топ-менеджеров: количество прямых подчинённых генерального директора уменьшилось с 30 до 9, из которых пятеро были новыми.
Что делать, если ничего не помогает
Нужно выявить заговорщиков и уволить их одним днём, чтобы они не успели сплести новый заговор против того, кто управляет изменениями. Выявить их непросто, однако существуют специальные методики оценки персонала, которые позволяют решить эту проблему. Например, мы используем авторскую разработку одного из наших партнёров — онлайн-тест, состоящий из 205 простых вопросов, на которые можно ответить за 30 минут. В результате получается очень точный портрет внутреннего мира человека, который можно использовать для развития сотрудника или принятия других управленческих решений. Есть и другие, не менее эффективные способы понять, кто есть кто, — например, стратегическая сессия в формате группового коучинга.
Подписывайтесь на «Секрет фирмы» в «Яндекс.Дзене» и Google News.
Заходят как-то в бар «джун», «мидл» и «сеньор»: чем отличаются уровни программистов
В IT-среде принято маркировать уровень специалиста словами «джуниор», «мидл» и «сеньор». Но как понять, на какой вы ступени, и чем вообще эти уровни отличаются? Разбираемся, что на практике ждут работодатели и можно ли прийти устраиваться на должность джуна, а стать мидлом?
Зачем нужна классификация
Деление айтишников, да и не только, на джунов, мидлов и сеньоров — международная традиция. Поскольку в той или иной степени знать английский язык все равно нужно, у нас в IT-среде не стремятся заменять уже привычные для индустрии маркеры на какие-то свои.
В основе классификации — опыт и навыки. Иногда между делом подразумеваются и софт-скиллы. База — единая для всех, хотя в разных компаниях могут быть отхождения из-за специфики отрасли и устройства команды.
Junior с английского переводится как младший. Этим прилагательным также обозначают студентов младших курсов и начинающих специалистов.
• Год-полтора в профессии или делал только учебные проекты.
• Использует один-два метода для решения задач, остальные не пробовал или не разбирается в них.
• Не ориентируется или слабо понимает, как решать нестандартные задачи.
За джунами требуется контроль и проверка кода. Они не знакомы с деталями и нюансами, с которыми сталкивались опытные коллеги. Но этот этап проходят все специалисты в начале работы в IT-сфере.
Игорь Фонин (тимлид команды frontend-разработки, МегаФон):
Джуны выполняют разные функции в зависимости от направления, в котором работают. Например, в кодовом направлении обязанности будут отличаться от команды к команде. А во фронтэнде плюс-минус одинаковые: маленькие задачи для получения опыта, фикс багов, маленькие компоненты на странице. Если джун с этими задачами справляется, получает более сложные. Ему нужен постоянный надзор старшего — мидла или сеньора, тимлида.
Анна Гуминская (тимлид команды backend-разработки, МегаФон):
Обязанности джуниоров чаще всего ограничены определенным набором задач. Поэтому они не видят картину целиком и работают в основном как исполнители. Чтобы понимать, какое решение лучше принять в той или иной ситуации, нужно набраться опыта. Это главная задача любого джуна, если он хочет дорасти до мидла.
На что обращают внимание рекрутеры при подборе
1. Минимальные курсы или образование по специальности. Логично, что для работы программистом на Python нужно знать этот язык.
2. Знание английского. Требуемый уровень зависит от специфики вакансии. Например, в МегаФоне язык потребуется не только чтобы писать код, но и для коммуникации.
3. Софт-скиллы. Навык аналитической работы желателен почти на всех IT-специальностях. Но ключевым для джуниора станет способность к обучению.
Как только джуниор набрался опыта и научился принимать правильные решения в работе над проектом, он переходит на уровень «мидл».
С английского — середина. Специалист уровня мидл — следующая ступень эволюции джуна.
• Ориентируется в методах решения задач и подбирает оптимальные.
• Умеет писать код аккуратно.
• Осознает свою роль в общей системе проекта, и как его задачи влияют на работоспособность продукта.
• С уверенностью берется за нестандартные задачи.
Мидл — это опытный сотрудник, который развивается в своем направлении и умеет делать больше, лучше и быстрее джуна. Задачи у мидла более трудные, но и зарплата выше. Когда специалист этого уровня наращивает достаточно компетенций и опыта, он становится сеньором и выбирает один из трех путей развития: продолжить кодить и стать в этом первоклассным специалистом, сконцентрироваться на технической стороне проектов или взяться за управление командой.
Игорь Фонин (тимлид команды frontend-разработки, МегаФон):
Мидлы — это ребята, способные выполнять любой спектр задач от технических до тех, что улучшают проект. Мидлы создают новые страницы, а при принятии решения советуются с сеньором или тимлидом. Но не всегда мидлам доступны архитектурные задачи — за ними нужен контроль.
На что обращают внимание рекрутеры при подборе
1. Портфолио и реальные проекты.
2. Знания (измеряются количеством языков, протоколов и систем, которые освоены на практике);
3. Менеджерские качества — например, в МегаФоне смотрят на понимание культуры Agile.
Мидл — это человек, который способен включиться в работу в незнакомой отрасли или новом отделе быстро и почти без ошибок, поскольку он гораздо увереннее в своих знаниях и навыках, чем джун. Мидл намеренно включается в работу смежных сфер или набирается опыта в других отделах. Стремление углубить знания, разобраться в прежде непонятном и прокачать себя со временем превратит его в сеньора.
С английского — старший. Это либо гуру в своем направлении, либо тимлид и руководитель отдела.
• Глубоко знает направление, в котором работает, и в достаточной мере прокачан в смежных сферах.
• Набил массу шишек и все их превратил в полезный опыт.
• Умеет выдержать баланс: знает, где на компромисс идти нельзя, а где можно опустить простоту и красоту и сделать костыль.
• Обладает хорошими коммуникативными навыками и тем, что принято называть «эмоциональным интеллектом».
• Умеет делегировать и распределять задачи в команде, базируясь на сильных сторонах коллег.
У сеньора особый склад ума. Он знает, что отвечает за код и продукт и берет на себя ответственность за принятые решения. Отмазки не использует и не скидывает ответственность на клиентов, коллег или судьбу.
Игорь Фонин (тимлид команды frontend-разработки, МегаФон):
Сеньор — человек с развитыми софт-скиллами. Он помогает младшим коллегам, оценивает сложность задач и выступает лидером своей команды в техническом плане. К лиду в основном обращается по поводу того, как лучше сделать, или за мнением со стороны.
На что обращают внимание рекрутеры при подборе
1. Софт-скиллы и образ мышления.
2. Уровень экспертизы.
Пути эволюции мидла
Упрощая, мы хотим выстроить прямую цепочку эволюции: джун, мидл, сеньор. Но на деле не обязательно идти по проторенной дорожке к логичной финальной точке в виде позиции тимлида. У мидла есть несколько путей, по которым он может следовать, но все они непременно приведут его к уровню сеньора.
1. Разработчик-эксперт. Если специалист не хочет бросать код, он волен остановиться и не идти дальше по карьерной лестнице. В этом случае он станет сеньором, который пишет код, развивает свои навыки и углубляет знания. Рост в этом пути развития — это увеличение стоимости компетенций.
2. Техлид (в дальнейшем архитектор). Этот путь выбирают те, кто хочет сконцентрироваться на технической части: придумывать комплексные решения и системы, смотреть на всю картину целиком и решать интересные задачи. Архитектор уже не занимается кодом, а проектирует и продумывает решения.
3. Тимлид (в дальнейшем руководитель разработки). Та самая управленческая должность. Это кардинальная смена деятельности. Вместо кода тимлид занимается мотивацией своей команды, оценкой эффективности и следит за тем, чтобы все процессы работали. Часто бывает, что техлид и тимлид — это один и тот же человек. Он видит общую картину, принимает решения и при этом руководит командой.
Классифицикация по трем уровням скиллов разработчиков — чисто прикладной инструмент. Он упрощает процесс отбора и помогает обозначить компетенции и требуемый опыт. Но каждый случай индивидуален. В МегаФоне нацелены на быстрое развитие сотрудников и помогают развивать их навыки.
Сергей Кузин (менеджер по подбору персонала, МегаФон):
Рост от джуна до мидла и до синьора сейчас может быть очень стремительным. Многое зависит от инициативы самого разработчика. В МегаФоне для таких переходов есть практически неограниченные возможности по изучению современных технологий и языков и плотная работа с наставниками.
IT в МегаФоне очень разнородно, мы много чем интересным занимаемся. В большей степени команды фокусируются вокруг наших продуктов: есть ребята, которые занимаются мобильным приложением, сайтом. Есть те, кто разрабатывает и поддерживает продукты для корпоративных клиентов (от умных производств, видеоаналитики до крупных проектов безопасных городов и так далее). Есть и те, кто сфокусирован на счастье внутренних сотрудников и делают жизнь каждого из нас — в офисе или на удаленке, — проще и удобнее. Продуктовый подход в разработке позволяет нам быть быстрее и делать действительно важные вещи.
В МегаФоне предлагают конкурентные по рынку вилки зарплат для соискателей с разным уровнем экспертизы. А переход между позициями джуна и мидла или мидла и сеньора в компании происходит за счет обучения и поддержки менторов. В МегаФоне не обязательно идти по дороге «стажер — тимлид», можно двигаться между проектами и находить для себя более интересные задачи.
Атмосфера в МегаФоне, возможность учиться внутри компании и обмен опытом между отделами помогают быстро вырасти с джуна до мидла, а с мидла до сеньора, если у сотрудника есть такое желание. Митапы, мастер-классы и конференции в профессиональной сфере дадут значительный буст навыкам.
МегаФон ищет в свою IT-команду QA-тестировщика, Java, iOS и React разработчиков. И прямо сейчас у вас есть возможность получить приглашение на собеседование без лишних тестовых работ. Если вы в поиске вакансии, выбирайте свою специализацию и пройдите наш Пиратский квест.