какая информация необходима и достаточна для принятия правильного решения

Как принимать качественные решения на основе данных

Хорошая привычка для того, кто принимает решения: примите решение заранее. Ключом к процессу принятия решений должно стать заблаговременное определение контекста решения. Это нужно делать еще до того, как вы приступите к поиску данных. Этому навыку обычно не учат на курсах по обработке и анализу данных. Чтобы овладеть им, нужно изучить социальные науки и науки об управлении. Очень жаль, что они не преподаются там, где они больше всего нужны, т. е. в сфере управления проектами с использованием данных. Даже в статистике, которая считается наукой о принятии решений в условиях неопределенности, большинство упражнений для студентов уже имеют заранее заданный контекст. Профессор обычно предлагает гипотезу за студента или формулирует вопрос таким образом, что имеется только один верный ответ. Там, где есть правильный ответ, руководителю остается просто двигаться по определенному пути.

Многие руководители полагают, что, когда они смотрят на статистику, формируют мнение и приводят решение в исполнение, их действия основываются на данных. Но такое решение в лучшем случае можно назвать «вдохновленным данными». Вдохновленный данными процесс принятия решений – это процесс, при котором мы слегка касаемся каких-то показателей, доходим до переломного момента в наших эмоциях и затем делаем выбор. Рядом с решением фигурировали какие-то числа, но эти числа не определяли решение. Решение родилось совсем иначе. Все это время оно уже на самом деле было и определялось неосознаваемыми предубеждениями человека, который его принимал.

Одна из главных проблем с принятием решений, вдохновленных данными, – склонность к подтверждению своей точки зрения. Лица, принимающие решения, по-разному будут воспринимать факты в свете уже имеющихся убеждений. Если вы свободно можете сменить цель после того, как узнаете, что покажут данные, то подсознательно именно так и поступите. Чтобы решить эту проблему, нужно установить цель заранее и противостоять искушению сменить ее постфактум.

Вот почему специалисты по поведенческой экономике обучены устанавливать критерии решений заранее, еще до поступления информации. Многие из нас крепко усваивают эту стратегию в качестве прочно сидящей в голове привычки, поскольку она лучшее противоядие от склонности к подтверждению имевшейся точки зрения. Скажем, мы можем спросить себя, какова наибольшая сумма денег, которую я готов заплатить за билет, еще до того, как узнаем цены.

Оставляя критерии решения открытыми, вы вольны использовать данные избирательно, чтобы подтвердить уже сформировавшийся глубоко внутри вас выбор. Вы просто используете данные, чтобы чувствовать себя увереннее, приняв решение, которое вы бы и так приняли. Большинство людей поступают именно так.

Почему бизнес не может извлечь пользу из больших данных

Еще одна человеческая слабость, которой нужно избегать, – эффект IKEA, когда вы слишком высоко оцениваете что-то по той причине, что вложили в это свои усилия. Проще говоря, если люди инвестируют время в проект, они с очень большой вероятностью начнут любить свое детище. И тот факт, что это детище может оказаться плохим и никому не нужным, не изменит их восприятия. Они начнут вести внутренний торг, говоря себе: «Но ведь показатели нового прототипа не настолько уж плохи, я все еще могу выпустить это. » Чтобы не пасть жертвой этих эффектов и на самом деле использовать данные для принятия решений, важен порядок. Вам нужно задать контекст решения заранее. И первая часть этого процесса – определить, что вы планируете делать в условиях отсутствия новых данных. Что вы купите, запустите, улучшите, продолжите или не купите, не запустите, не улучшите, не продолжите по умолчанию? Это называется действиями по умолчанию. Этот метод будет работать в том случае, если вы определитесь, какие шаги кажутся вам наименьшим злом в условиях полного неведения.

Выбор действий по умолчанию – сложная задача. Вы спрашиваете себя: «Если я не увижу больше никаких новых данных, кроме тех, которые уже видел, что я буду делать?» Ответ на этот вопрос требует сильного характера – на откуп данным такое не отдашь. Вам нужно серьезно подумать об имеющейся проблеме и дать честный ответ на вопрос: «Что я буду делать, если буду вынужден принять решение прямо сейчас?»

Например: «Вот новое лекарство или новая система машинного обучения. Я не знаю, работает ли оно. Должен ли я по умолчанию принять решение об использовании или нет?» Большинство людей ответят отрицательно.

Как только вы определились с вашими действиями по умолчанию, вы можете свободно начать думать о данных. Но даже после этого первым шагом не должен быть их сбор и анализ. Нужно подумать, как вы будете реагировать на данные, когда они появятся. Какими они должны быть, чтобы заставить вас отказаться от вашей стратегии по умолчанию? Вы должны представить разные реальные последствия. Определите, является ли ваш выбор по умолчанию правильным для каждого из них, а затем создайте метрику, которая подскажет вам, в какой же из реальностей вы находитесь. Наконец, вам стоит обдумать, какого уровня значимости должны быть свидетельства, которые могли бы заставить вас отказаться от выбора по умолчанию, и какова будет ваша терпимость к риску. Только после этого можно браться за статистику.

Об авторе: Кэсси Козырьков – главный специалист по теории принятия решений в Google

Источник

Тесты по “Основы менеджмента”

Автор: Пользователь скрыл имя, 18 Октября 2011 в 19:36, тест

Описание работы

419 основных тест-вопросов с ответами

Работа содержит 1 файл

Основы менеджмента. Тест и ответы..doc

—Выработать альтернативные решения

—Выбрать приемлемое решение

—Собрать информацию об альтернативных решениях

—Проконсультироваться с другими, прежде чем действовать

—управление товарными запасами и складским хозяйством,

—планирование и размещение заказов на сырье и комплектующие

—управление перевозками и поставками

—анализ цен на покупку сырья

—разработка новых продуктов, новых технологий,

—выход на новые рынки,

—разработка рыночной и ценовой стратегий

—первичные функции управления

—связующие функции управления

—интегрирующие функции управления

—функции специализации аппарата управления

—процессный подход к управлению

—системный подход к управлению

—целевой подход к управлению

—ситуационный подход к управлению

—выявить симптомы управленческой проблемы

—разработать мероприятия по устранению причин проблемы

—выбрать из нескольких вариантов действий по устранению проблемы наиболее приемлемый

—заинтересовать исполнителей в реализации выбранного варианта действий

—информация по симптомам проблемы

—информация по проблеме и смежным областям

—релевантная информация по проблеме

—минимальный объем информации по проблеме

—максимальный объем информации по проблеме

—решение здравого смысла

—решение здравого смысла

—взвесите положительные и отрицательные последствия по каждому варианту действий и примете решение по принципу: “из двух зол меньшее”

—определите симптомы проблемы, ограничения и критерии оптимальности, по которым сравните различные альтернативы и выберете наилучшую

—будите руководствоваться “здравым смыслом”, прошлым опытом действий в аналогичных ситуациях

—разделить между руководством фирмы

—вложить в акции с размером дивидендов 20%

—разделить между всеми сотрудниками фирмы

Источник

Как принимать решения

И реже ошибаться

Каждый день мы принимаем решения: купить шубу в кредит сейчас или накопить и потерпеть до летних скидок, сделать отчет сегодня или дотянуть до следующей недели, завоевать мир или наблюдать, как его покоряют другие.

Чтобы научиться принимать эффективные и правильные решения, которые помогут добиться целей, следуйте этой инструкции.

Анализировать проблему

Если осознать наличие проблемы, то можно считать, что полдела сделано. Например, вы решили сменить работу и год безрезультатно ходили на собеседования: никто так и не предложил хорошую должность.

Задумайтесь, верна ли формулировка проблемы и можно ли ее поменять: сменить не работу, а вид деятельности. Если в профессии сомнений нет, то проблема может быть в другом: недостаточно подробное резюме, не указаны навыки в профиле на «Линкед-ин» или неубедительно составлено сопроводительное письмо.

Разберитесь, что мешает эффективному принятию решений, и постарайтесь избегать таких факторов. Допустим, если мешает неуверенность в себе, то читайте книги по самопрезентации, не хватает компетенций — запишитесь на специализированные курсы.

Собрать информацию и расслабиться

Не жалейте времени на поиск информации. В зависимости от проблемы не только проверяйте сайты, форумы и посты в соцсетях, но и опросите знакомых, найдите эксперта, который может дать квалифицированное мнение, сделайте запросы в госорганы, проведите собственное исследование.

Если взять пример поиска работы — пообщайтесь с карьерным консультантом, поищите всю информацию о компании вплоть до отзывов бывших работников. Некоторые работодатели участвуют в ярмарках вакансий — там тоже можно задать интересующие вопросы.

Когда узнаете все, перестаньте думать об этом и займитесь чем-то полезным: прогулкой, вышивкой, кулинарией, художественным выпиливанием лобзиком. Когда человек ни о чем не думает, включается «дефолт-система» мозга — состояние «растерянной сосредоточенности». Мозг начинает «блуждать», строить случайные связи и ассоциации. Так рождаются неожиданные идеи и решения.

Проверить решение на адекватность

Проверьте, не придаете ли вы большее значение исходной информации. Например, один из потенциальных работодателей сообщил, что в компанию можно устроиться только после трехмесячной бесплатной стажировки. Рассмотрите эту информацию с разных точек зрения. Обдумайте сами, обратитесь за советом к близким или друзьям.

Вне зависимости от принятого решения проанализируйте, почему вы так поступаете и что вами движет: зацепиться хоть за какую-то работу, получить уникальный опыт или познакомиться с симпатичным коллегой. Обратитесь за советом к незаинтересованному человеку, который нейтрально относится к этой ситуации. Проговорите ему логику принятия решения. Идеально, если слушатель придет к тем же выводам.

Использовать методики принятия решений

Разработайте «поле альтернатив» — все варианты решения проблемы. Для начала определите критерии анализа этих альтернатив: разделите решения на рациональные, которые решат проблему, и оптимальные, которые решат ее наилучшим способом.

Должно получиться не менее трех вариантов решения. Если меньше — проблема пока изучена плохо. Вот несколько методик, которые помогут принять решение.

Квадрат Декарта. Разделите лист на четыре квадрата. В каждом квадрате напишите по вопросу и ответу на него:

SWOT-анализ. Похож на квадрат Декарта, обычно используется в сферах экономики. Такой анализ дает структурированное описание ситуации. Чтобы его сделать, разделите лист на 4 части и опишите сильные и слабые стороны принятого решения, появившиеся возможности и предполагаемые угрозы.

Допустим, решение поменять сферу деятельности может привести к тому, что придется получать другое образование — это угроза потерять свободное время.

Метод Леонардо да Винчи. Возьмите лист бумаги и цветные фломастеры и задайте себе вопрос, на который нужен ответ. Какой образ возник в голове? Нарисуйте его или напишите его название в центре листа, затем в расслабленном состоянии рисуйте любые образы и ассоциации, которые возникают в связи с центральным образом.

Пусть фантазия работает и создает сценарии и символы, которые отражают сложившуюся ситуацию. Если видите связи между рисунками, соединяйте их. В итоге получите ассоциативные «кусты» с ключевым образом в центре. Рисунки — это подсознательное отражение мыслей. Ищите символы, которые могут дать неожиданные подсказки или сообщить новую информацию. Например, что не стоит увольняться сейчас, так как через месяц будет пятилетний юбилей вашей трудовой деятельности, а таких сотрудников обычно награждают премиями.

Положиться на интуицию и голос тела

Тело не обмануть логическими умозаключениями, которые выдает мозг, стараясь склонить к решению: если телу не нравится — оно даст об этом знать.

Представьте образ будущего результата — первый день на новом рабочем месте. Вот вы знакомитесь с коллегами, включаете компьютер и начинаете трудиться. Обратите внимание, как реагирует ваш организм. Прислушайтесь к ощущениям: если они неприятные, а эмоции безрадостные, стало быть, тело против. Если чувствуете, что у вас загорелись глаза, хочется двигаться, танцевать от радости — или тело, наоборот, реагирует спокойно и умиротворенно — это хороший знак.

Задать вопрос перед сном

Перед сном обдумайте проблему со всех сторон и задайте себе четкий вопрос, на который нужен ответ. Например, стоит ли пробовать себя в должности менеджера по продажам или податься в риелторы? Мозг получит задание и будет решать головоломку, пока вы спите.

Возможно, когда вы проснетесь, он сразу выдаст готовое решение. «Переспать с решением» можно иначе: возьмите паузу и проговорите решение себе в другой обстановке через несколько дней. Если уверенность в правильности осталась — действуйте.

Когда лучше не думать

Постарайтесь не принимать важное решение в состоянии нервного возбуждения, утомленности или болезни. Другое дело — кризис, который не предупреждает о своем приходе, и приходится молниеносно принимать решения для защиты или спасения жизни, здоровья или имущества.

В этой ситуации постарайтесь оценить все трезво, без эмоций. Необходимость действовать в заданных рамках и в условиях ограниченного времени вызывает стресс. Но и стресс прекрасен — он активизирует скрытые возможности мозга и помогает принять верное решение.

Источник

Как принимать важные решения, не тормозя развитие компании

Решения — это топливо, благодаря которому ваша компания движется вперед. Что отличает настоящих лидеров? Имея в распоряжении даже ограниченное количество данных, они способны быстро принимать решения. Важно научиться расставлять приоритеты и классифицировать решения на определенные группы, исходя из того, какое влияние они могут оказать на бизнес.

Оценивайте решения по степени их важности, и тогда вы сможете классифицировать их на три группы.

1. Незначительные решения предоставляют возможность улучшить навыки.

Некоторые решения не влияют на бизнес в целом. Однако сам процесс их принятия дает генеральному директору возможность натренировать своих сотрудников и стимулировать их на дальнейшее развитие.

Когда кто-то делится с вами решением, которое не повлияет на бизнес в денежном плане, предложите ему занять конкретную позицию по этому вопросу. Не позволяйте сотрудникам, которые являются экспертами в определенной области и лучше разбираются в каких-то вопросах, чем вы, беспечно сваливать ответственность за принятие решений на ваши плечи.

Задайте сотруднику следующие вопросы:

Когда станет понятно, что до принятия решения все было взвешено, не меняйте это решение, даже если вы придерживаетесь другого мнения. Другой выбор не обязательно будет лучше, а ведь вы хотите развить в сотрудниках уверенность в своих способностях принимать решения самостоятельно. Чем лучше сотрудники будут владеть этой компетенцией, тем больше времени высвободится у лидера компании для более важных и сложных задач.

2. Простые, но важные решения требуют мнения руководителя.

Иногда плюсы и минусы различных вариантов совершенно прозрачны, но вам важно сделать правильный выбор, поскольку он повлияет на бизнес в целом.

Такие решения требуют реакции руководителя и его согласия. Если решение влияет на несколько направлений бизнеса, привлеките всех руководителей к обсуждению проблемы, чтобы выяснить их мнение. Руководители владеют дополнительной информацией и могут высказать идеи, которые помогут принять правильное решение. Такой подход позволяет выработать либо единое решение, либо новый вариант для рассмотрения.

Учите вашу команду руководителей принимать правильные решения. Это ключевой момент в развитии организации, который способствует быстрому росту. Если вы заметили, что постоянно принимаете решения, отличные от тех, что предлагает команда руководителей, значит, у вас серьезные проблемы.

3. Сложные и важные решения требуют оценки риска.

Некоторые решения имеют значение для бизнеса, но имеющиеся варианты слишком трудны для понимания. Такие решения требуют активного участия генерального директора. Крайне важно прислушаться к мнению команды руководителей, но в конечном итоге решение должен принимать именно CEO. Эти решения можно разделить на две категории, исходя из уровня риска:

Некоторые решения, сложные и важные, связаны с низким риском, поскольку их довольно легко изменить или дать обратный ход. Генеральный директор должен принимать эти решения быстро, чтобы не тормозить процессы. Некоторые CEO зависают на таких решениях, долго раскачиваются, в результате чего компания упускает важный момент.

Никто не хочет, чтобы спешка привела к принятию неверного решения, но в большинстве случаев скорость и решительность позволяют организации функционировать на пределе своей эффективности. Если другие не соглашаются с порядком действий и ситуация близка к «50 на 50», просто выберите что-то одно и двигайтесь дальше.

Сложные, важные и рискованные решения (например, дальнейшее развитие компании, которое предполагает слияния и поглощения), практически невозможно отменить. Кроме того, они несут огромный риск для организации, для будущего CEO и других руководителей. Такие решения требуют вдумчивого анализа и дискуссий. Нет никакой секретной формулы по принятию подобных решений, вам поможет только опыт. Поищите совета на стороне, назначьте «адвоката дьявола» и проведите официальный анализ.

Полагаясь на эту классификацию в принятии деловых решений, вы максимально увеличите скорость и поднимите качество, при этом у генерального директора и других лидеров появится время на то, чтобы сфокусироваться на самом важном.

Автор: Джоэл Трэммел, CEO и основатель компании Khorus

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Как принимать управленческие решения эффективнее

Можно ли организовать рабочий процесс так, чтобы даже новичок принимал эффективные решения на уровне эксперта? Можем ли мы проанализировать работу опытного менеджера и вычленить суть алгоритма правильного принятия решений? И как масштабировать этот опыт на других сотрудников компании?

В этой статье мы собрали наблюдения и полезные советы из личного опыта коммерческого директора RU-CENTER Антона Терехова.

Материал по следам вебинара «Как использовать данные на всех уровнях управления компанией».

Как мы принимаем решения

Чтобы немного упростить наш рассказ, давайте представим, что вы работате категорийным менеджером в розничном магазине или сети. Перед вами стоит задача: решить, нужно ли вводить в ассортимент новую товарную категорию. Сотрудники разного уровня подготовки и компетенций подойдут к этой задаче по-разному.

Как принимает решения «прилежный дилетант»

Студент или новичок напишет набор критериев, по которым будет принимать решение. Например, он проведёт опрос среди покупателей и выяснит, есть ли спрос на этот товар. Проанализирует, можно ли разместить новую товарную категорию в магазине, не удаляя другие товары. Узнает, где найти закупочные не выше, чем у конкурентов.

Каждому критерию он проставит определённый вес в зависимости от его значимости. В нашем примере спрос важнее двух других показателей, поэтому ему мы назначаем максимальный коэффициент — 0,5. Два других показателя менее важны, им присвоим значение 0,3.

За каждый положительный ответ начисляем единицу, за каждый отрицательный — ноль и умножаем полученный результат на коэффициенты, которые мы назначили разным показателям.

У нас есть спрос на товар? Да. 1*0,5=0,5

Можем ли мы разместить новые товары в магазине так, чтобы не пришлось удалять старые? Нет. 0*0,3=0

Можем ли мы купить его по конкурентоспособной цене? Да. 0,3*1=0,3

Складываем полученные результаты друг с другом: 0,5 + 0 + 0,3 = 0,8. Если результат равен 0,5 или больше этого значения, значит, новый товар стоит вводить. Если результат меньше 0,5 — товар вводить не стоит. В нашем случае результат 0,8, а значит, новому товару на прилавке быть.

Здесь мы описали самый простой алгоритм принятия решений. Как же в теории должен действовать опытный специалист?

Как принимает решения «прилежный эксперт»

В теории эксперт должен действовать по той же схеме, но с большим количеством переменных. Если новичок знает три параметра, то у специалистов их может быть 100 или даже 200.

Эксперт изучит исследования о продажах и конкуренции, проанализирует конкурентов, учтёт сложность логистики, возможности выручки и т. д.

Принципиальное отличие от предыдущего подхода только одно: эксперт учитывает больше категорий, чем новичок, его анализ глубже и занимает больше времени, а прогноз — точнее. При этом принцип тот же самый.

Как принимает решения эксперт в реальном мире

Выше мы описали идеальный алгоритм принятия решений. У практикующего менеджера, как правило, нет возможности сделать такой детальный и обстоятельный анализ.

Во-первых, он работает в условиях многозадачности и должен принимать решения в несколько раз быстрее, чем возможно по описанному нами алгоритму.

Во-вторых, зачастую менеджеру не хватает информации по всем необходимым критериям.

В-третьих, человеку, который не выписывает каждый показатель в строгие математические формулы, сложно абстрагироваться от собственных взглядов и предпочтений. (Отметим, что опытный эксперт всё же умеет отделять свои вкусы, пристрастия, убеждения, ценностные установки от перспектив для компании).

Описанные выше ограничения не означают, что в реальной жизни менеджер не может принять взвешенное рациональное решение. Фактически хороший менеджер берёт в расчёт те же параметры, что и «прилежный эксперт» и даже больше, но не строит графики и таблицы, а быстро анализирует эти данные в уме и принимает решение на рефлексах, основываясь на своём предыдущем опыте. По сути, профессионализм менеджера заключается в том, что, решая множество похожих задач, он формирует для себя набор алгоритмов и весовых коэффициентов, которые помогают ему принимать решения.

Однако таких специалистов мало и они чвезвычайно высоко ценятся на рынке. На практике собрать опытную команду из одних лишь экспертов невозможно. Особенно когда речь идёт о крупной сети со множеством отделов во множестве торговых точек.

Можем ли мы из всего жизненного опыта эксперта вычленить суть алгоритма принятия решений, отсечь субъективный набор критериев и оставить только экспертизу, которая позволит обучить новичков? Как показывает практика — можем.

Что такое куб данных

Не важно, кто принимает решение — новичок, идеалист-теоретик, опытный менеджер или консультант. Какой бы подход они ни выбрали, все их можно свести к одному типу моделирования — кубу данных. Так называют инструмент, с помощью которого можно представить весь массив данных по заданным осям-критериям.

Зачем строить куб, если все эти данные уже содержатся в таблицах и графиках? Всё дело в наглядности. Традиционные отчёты лишены гибкости. Их нельзя разворачивать и сворачивать разными способами, чтобы представить данные в нужном виде. Чтобы проверить новую идею, придётся каждый раз делать новый отчёт. А у хорошего аналитика могут возникнуть десятки разных идей, и для проверки каждой потребуется новый «срез» данных. Куб позволяет организовать данные таким образом, чтобы новый «срез» можно было получить очень быстро.

Куб данных имеет понятия «мера» и «измерение». Измерение — это параметры, которые мы считаем, а мера — данные по этим параметрам. Разберём на конкретном примере.

На изображении выше вы видите куб данных о продажах торговой сети. По одной оси у него отложена дата, по другой — товарная категория, по третьей — регион.

То есть наши измерения показывают, в каком регионе, в какое время и какие продукты мы продаём. В каждой ячейке этого куба будет указана мера — то есть количество товаров, проданных в определённом регионе в заданный промежуток времени.

Отметим, что куб не обязательно должен быть трёхмерным. Измерений может быть много, и термин «куб» применяется исключительно для наглядности.

Такой куб позволяет построить множество разных «срезов». Например, мы можем посмотреть, сколько килограммов конфет и каких конфет продано за год в Новосибирске. Или сколько упаковок молока и какого молока продано за последний квартал в Северо-Западном федеральном округе. Куб — очень гибкая система хранения данных, он позволяет сделать любой срез по заданным параметрам и представить нужные данные в виде отчётов.

Какой бы схемой принятия решений вы не пользовались, алгоритм всегда можно представить в виде куба данных.

Зачем мы принимаем решения

В предыдущем пункте мы рассматривали варианты, как разные сотрудники принимают решения о вводе нового товара в ассортимент. Но гораздо важнее ответить на вопрос, зачем вообще нужно вводить новый товар?

Чтобы увеличить долю рынка или максимизировать прибыль? Чтобы развязать конкурентную войну? Стоит ли вообще заниматься ассортиментом или лучше открыть второй магазин? И надо ли вообще увеличивать продажи?

На практике менеджер редко получает конкретный ответ на этот вопрос и конкретную цель. Особенно сложно получить ответ в большой компании, где задача доходит до сотрудника через десятки промежуточных звеньев — менеджеров разных уровней, которые передают подчинённым задачи по принципу «сломанного телефончика», часто искажая цели главного руководства.

На практике менеджер либо принимает решение, руководствуясь своим опытом (этот вариант мы уже рассмотрели выше), либо обращается за помощью к консультанту. Консультант анализирует набор внешних и внутренних факторов, продуктовую линейку и другие параметры по схеме «прилежного эксперта». В конечном итоге создаётся всё та же модель куба и менеджер получает навязанное, методологически обоснованное определение того, как нужно действовать в конкретной ситуации.

Но можно организовать рабочий процесс иначе, не привлекая консультантов и других посредников, а значит, экономя время и деньги компании. Для этого нужно использовать весь потенциал накопленных в компании данных.

Как масштабировать опыт эксперта на всех сотрудников

Поручите аналитику задачу зафиксировать и проанализировать, какие решения опытные сотрудники принимают в той или иной ситуации.

Допустим, перед нами менеджер по работе с поставщиками. Получая отчёт о нарушениях, он анализирует их, смотрит на количество и содержание ошибок и, в зависимости от полученных данных, предпринимает действие. Например, если нарушения поставщика в пределах 0,2% — посылает ему емейл. Если нарушения в пределах от 0,5 до 1% — пишет гневное письмо и копирует его для руководителя. Если нарушили более 1% — отсылает список нарушений юристам, и они готовят юридически значимую претензию, и так далее.

Если проанализировать большинство типичных задач, с которыми сталкивается опытный специалист в своей работе, в итоге вы получите руководство, предписания которого сможет выполнять студент, новичок или автоматизированный алгоритм.

Выводы

Отметим, что такие руководства не заменят квалифицированных сотрудников и не помогут в принятии сложных нестандартных решений. Однако это удобный инструмент для регулярного управления, и будет полезен там, где единые методики управления тиражируются на большую сеть. Возвращаясь к нашему первоначальному примеру, ретейловой сети не нужен опытный категорийный менеджер в каждом отдельном магазине. Достаточно одного сотрудника, чьи действия можно проанализировать и составить на их основе чёткое руководство для принятия решений.

Источник