какая культура свойственна организациям провозглашающим своей миссией служение человеку

Корпоративная культура служения

Зрелые люди стремятся не только к приличной зарплате и интересной работе. Они хотят развиваться как личности, служить другим, придать смысл своей работе. Они с радостью разделят судьбу тех, кто в духе служения помогает им удовлетворить их материальные, профессиональные, духовные и религиозные нужды. Таким образом в них развивается лояльность.

Лояльность нельзя купить. Люди лояльны по отношению к лидерам, если лидеры лояльны к ним. Когда Энрике Шоу (1921–1962), аргентинский бизнесмен и основатель Христианской ассоциации корпоративных лидеров, умирал от рака, 260 его работников пришли в больницу с намерением отдать свою кровь для переливания.

Исследования показывают снижение лояльности служащих по отношению к менеджерам по мере того, как лояльность последних становится все более сомнительной. Опрос американских служащих, проведенный организацией «Эон Консалтинг» в 2001 году по всей стране, обнаружил, что лишь 45 % из них остались бы на своей работе, если бы им предложили аналогичное место в другой фирме с зарплатой на несколько долларов больше[58].

Лидер, который стремится укрепить альтруистическую мотивацию своих сотрудников, должен сам быть воплощением такой мотивации. Поступая подобным образом, лидеры закладывают основание для развития такой корпоративной культуры, которая одновременно и привлекательна, и эффективна. Лояльность менеджеров к служащим становится взаимной, и вскоре ее ощущают на себе клиенты, чья лояльность к фирме также возрастает. Клиенты отвечают дружбой и доверием и рекомендуют фирму другим, становясь тем самым ценными партнерами фирмы. Таким образом, культура лояльности и доверия в корпорации ведет к повышению способности приобретать и удерживать клиентов, что является одним из ключей к успеху в бизнесе.

Менеджеры коммерческих предприятий должны сознавать существенную разницу между «служением, чтобы заработать» и «заработком, чтобы служить».

Служить, чтобы заработать предполагает преобладание материальной мотивации. Вы служите, чтобы получить от этого прибыль. Реальные потребности ваших клиентов для вас не так уж важны. Клиенты, как правило, подозревают вашу истинную мотивацию.

Зарабатывать, чтобы служить предполагает преобладание альтруистических мотивов. Вы служите клиенту, чтобы удовлетворить его потребности. Прибыль в этом случае приходит как вознаграждение, как плата за совершенство в служении. Для того чтобы клиент предпочитал вести дела с вами, а не с вашими конкурентами, недостаточно, чтобы вы любили свою работу, были великим специалистом или предлагали лучший продукт. Клиенты вознаграждают вас за ваши альтруистические мотивы, за вашу заботу об их реальных нуждах[59].

Когда студенты просят меня привести пример из моего собственного профессионального опыта, я часто вспоминаю об одном эпизоде. Это случилось, когда я работал адвокатом и одна молодая пара поручила мне вести свой бракоразводный процесс. Я внимательно слушал, когда они рассказывали мне о своих злоключениях – о том, насколько они несовместимы, о том, что уже не любят друг друга и пришли к выводу, что единственный выход для них – это положить конец их союзу, длившемуся три года.

Они попросили меня дать совет: как расстаться самым легким и безболезненным образом? Я ответил: «Мне кажется, что вы – пара идиотов». Для меня было очевидно – хотя я никогда их раньше не видел, – что это были искренние и порядочные люди, которые вошли в бурный и трудный период своей жизни. Интуиция и жизненный опыт подсказывали мне, что эта буря вскоре пройдет. Я посоветовал подождать и не делать необдуманных шагов. Несколько дней потом у меня не было от них новостей, а между тем мне было интересно, как обстоят у них дела. Наконец спустя дней десять они мне позвонили. Они сказали, что решили остаться вместе, и сердечно меня благодарили.

Произошло это двадцать лет назад. Эти люди до сих пор состоят в браке, у них несколько детей. И они остались клиентами той же адвокатской фирмы! Конечно, это не типичный пример того, как можно сохранить клиентов, предоставляя им новаторские услуги; по крайней мере, этот пример не войдет в учебники по бизнесу. Однако в нем содержится урок для профессиональной жизни любого человека. Мы очеловечиваем свой труд, когда связаны глубокими узами с людьми, окружающими нас, – клиентами и коллегами. Мы не можем быть холодны и равнодушны к людям, с которыми сталкиваемся на нашем пути. Отдавать частичку самого себя – наш моральный императив. Последствия этого могут быть только положительные: атмосфера на рабочем месте преобразится, дружеские связи укрепятся, наша способность привлекать клиентов и удерживать их увеличится.

Позиция служения способствует формированию подлинной корпоративной культуры, которая характеризуется доверием к высшему руководству организации, преданностью ее миссии и духом сотрудничества между ее членами.

Корпоративная культура служения позволяет достичь следующих результатов:

совершенствования отношений с клиентами : служащие зарабатывают, чтобы служить, а не наоборот. Клиенты выигрывают от этого и остаются лояльны к фирме;

повышения уровня адаптивности : культура служения увеличивает способность корпорации адаптироваться даже к самым радикальным переменам в экономической, политической и социальной среде, так как поощряет личную инициативу, желание делиться знаниями и стремление к профессиональному росту;

повышения уровня «живучести» фирмы : компании, для которых характерен высокий уровень внутреннего доверия и лояльности, легче переживают сокращение прибыли и имеют больше шансов выжить в кризисной ситуации;

увеличения прибыли : низкий уровень доверия и лояльности связан со многими издержками – высокой стоимостью контроля, слабым обменом информацией внутри фирмы, отсутствием у персонала личной идентификации со стратегией, определенной высшим руководством компании. Исследования показывают, что в среднесрочной и долгосрочной перспективе фирмы, имеющие высокий уровень доверия и лояльности, более прибыльны, чем фирмы, построенные на авторитарных принципах[60].

Источник

Тест по корпоративной культуре

а) проблемам внешней адаптации;

б) проблемам внутренней интеграции ;

в) проблемам выживания.

а) проблемам внешней адаптации ;

б) проблемам внутренней интеграции;

в) проблемам выживания.

а) поверхностного уровня изучения корпоративной культуры ;

б) подповерхностного уровня;

в) глубинного уровня.

а) поверхностного уровня изучения корпоративной культуры;

б) подповерхностного уровня;

а) поверхностного уровня изучения корпоративной культуры;

б) подповерхностного уровня ;

в) глубинного уровня.

а) клановую культуру;

б) адхократическую культуру ;

в) иерархическую культуру;

г) рыночную культуру.

а) клановую культуру;

б) адхократическую культуру;

в) иерархическую культуру;

а) клановую культуру;

б) адхократическую культуру;

в) иерархическую культуру ;

г) рыночную культуру.

а) клановую культуру ;

б) адхократическую культуру;

в) иерархическую культуру;

г) рыночную культуру.

а) структурные методы;

а) структурные методы ;

б) процессуальные методы.

а) авторитарной культуре;

б) бюрократической культуре ;

в) культуре, ориентированной на задачу;

г) культуре, ориентированной на человека.

а) авторитарная культура ;

б) бюрократическая культура;

в) культура, ориентированная на задачу;

г) культура, ориентированная на человека.

а) авторитарная культура;

б) бюрократическая культура;

в) культура, ориентированная на задачу;

а) авторитарная культура;

б) бюрократическая культура;

в) культура, ориентированная на задачу ;

г) культура, ориентированная на человека.

а) западной деловой культуре ;

б) восточной деловой культуре.

а) западной деловой культур;

а) западной деловой культуре ;

б) восточной деловой культуре.

а) на уровне личности;

б) на уровне группы ;

в) на уровне организации.

а) на уровне личности ;

б) на уровне группы;

в) на уровне организации.

а) на уровне личности;

б) на уровне группы;

а) прямые методы исследования ;

б) косвенные методы исследования.

1) изменение корпоративной культуры;

2) формирование корпоративной культуры;

3) внедрение корпоративной культуры;

4) поддержание корпоративной культуры.

Источник

Корпоративная культура: от понимания до построения

Корпоративная культура является формализованной или неформализованной системой норм общения, стандартов, духовных и моральных ценностей, традиций, принципов и ожиданий, существующих в организации. Она целенаправленно выстраивается руководством фирмы либо развивается сама за счёт постоянных усилий всего рабочего коллектива.

Многие считают, что корпоративная культура – это исключительно дресс-код и посещение сотрудниками общих мероприятий. Но это слишком узкая точка зрения. Конечно, и униформа, и корпоративные праздники являются частью культуры компании и заметно влияют на её микроклимат, однако ими всё богатство аспектов такого явления, как внутренняя корпоративная культура, не исчерпывается.

Что такое корпоративная культура

На сегодняшний день термин «корпоративная культура» всё ещё остаётся новым и малораспространённым в отечественном бизнесе. Однако уже успело сложиться неправильное понимание его как сочетания дресс-кода, распорядка рабочего дня и необходимости участвовать в праздниках, организуемых внутри компании.

На самом же деле корпоративная культура – это, прежде всего, набор социальных норм, правил и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками и руководством. Она может включать в себя множество параллельных «кодексов» поведения для различных категорий персонала. Корпоративная культура, наряду с финансовой мотивацией, служит кнутом и пряником: с одной стороны, подстёгивает к плодотворному труду и карьерному продвижению, обеспечивает уверенность в завтрашнем дне, с другой – жёстко препятствует нарушению установленных правил.

Её носителями являются все, кто работает в организации: от топ-менеджеров до рядового курьера.

Конечно, каждый взрослый человек приходит в коллектив с уже сложившимся мировоззрением, привычками и стратегиями поведения, которые едва ли возможно изменить. Разные мировосприятия сталкиваются, что может породить конфликты и ссоры, которые совсем не настраивают на плодотворный труд. Поэтому и возникает потребность в общей культуре. Там, где её нет, очень сложно наладить командную работу.

Офис (цех, торговый зал и т. п.) должны стать для работников вторым (а в идеале и главным) домом – тем пространством, которое существует по собственным правилам, и где каждый участник работает на определённые цели. Хорошим является тот трудовой коллектив, в котором конфликты маловероятны, все отлично понимают друг друга без утомительных объяснений и каждый занят своим делом.

Корпоративная культура является целостной моделью поведения и взаимодействия. Невозможно свести её к набору формальных правил или превратить в устав. В каждой организации она будет уникальной, так как универсальных культур, подходящих для фирм с любой спецификой деятельности и любым составом работников, не существует.

Важные функции корпоративной культуры

Преимущества и недостатки развития корпоративной культуры

Как и любое другое явление, корпоративная культура обладает собственными характерными недостатками и преимуществами.

Имейте в виду, что это очень значительные минусы, и учитывайте их, если собираетесь создавать «с нуля» или менять корпоративную культуру среди персонала.

Яркие примеры корпоративной культуры

Основную роль при приёме на работу играет собеседование. В начале периода обучения кандидату в первый же день предлагают две тысячи долларов, чтобы он отказался от идеи работать в Zappos. Однако, если верить статистике фирмы, соглашаются лишь единицы.

Затем идёт этап воспитания нового члена команды: ему прививают десять ключевых ценностей Zappos, главная из которых – делать покупателей счастливыми. Заработок зависит от способностей и усилий самого сотрудника, офисная политика на него не влияет, и он может выбирать любые методы работы. Компания вкладывает значительные средства и усилия в тимбилдинг, развивает организационную культуру. Это необходимо, чтобы замотивировать персонал на действительно качественную работу: уровень сервиса является для Zappos определяющим фактором конкурентоспособности.

Для IT-стартапа было очень необычным, что работникам предоставляется бесплатное питание и даже занятия йогой, не говоря уж о материальных бонусах для отличившихся. Но сейчас такая политика в отношении персонала набирает популярность, поскольку она доказала свою эффективность.

Компания считает своих работников лучшими из лучших и показывает им это: предоставляет бесплатное питание в офисе, посещение тренажёрного зала, проводит экскурсии, даёт различные денежные бонусы, а менеджеры регулярно выступают перед подчинёнными.

Корпорация так разрослась за последние годы, что внедрение единых методов и стандартов корпоративной культуры во всех подразделениях и филиалах стало нетривиальной задачей. Сейчас одним из приоритетных направлений развития Google является обеспечение каждого работника комфортными условиями труда.

Как и большинство IT-компаний, Facebook предлагает своим работникам богатый выбор еды, удобные открытые помещения для работы, часто проводит различные акции. Принят открытый стиль общения внутри команды, позволяющий каждому учиться у коллег, делиться идеями и расти как личность и специалист.

Однако специфика работы здесь такова, что даже сверхкомфортные условия не спасают людей от стресса. В качестве меры предотвращения выгорания в Facebook были организованы специальные комнаты отдыха и релаксации. Работа же происходит в больших открытых пространствах, оформленных современно и минималистично, чтобы ничто не ограничивало работников и не мешало творческому процессу. В таких опенспейсах все чувствуют себя равными.

Программные продукты этой фирмы символизируют креативность и технологичность. Чтобы создать такую продукцию, компания различными способами показывает, что уважает своих работников и ценит их вклад. Нет никаких рейтингов, которые бы принижали одних и возносили других. Управленцы в Adobe – не диктаторы, а тренеры, ставящие задачи и оценивающие результаты их выполнения.

Каждый член обширной команды Adobe понимает, что за ошибку его не уволят, а за достижения будут активно поощрять. Поэтому можно сказать, что корпоративная политика, выстроенная на доверии к персоналу, оправдывает себя: сотрудник чувствует себя независимым, но при этом эффективно работает на общий успех.

Примеры корпоративной культуры за границей, которые могут показаться странными для россиян

Чужая душа, конечно, потёмки. А если это душа уроженца другой страны, то причин для взаимного непонимания ещё больше. Разница менталитетов и культур – неиссякаемый источник курьёзов, и в деловой коммуникации она проявляется очень выпукло и ярко.

Вот несколько типичных особенностей национальных корпоративных культур.

1. США

2. Германия

3. Китай

4. Голландия

5. Израиль

6. Турция

7. Япония

8. Франция

9. Ирландия

10. Англия

11. Индия

Ключевые элементы корпоративной культуры

Традиционно к основным элементам организационной культуры компании относят:

Основные типы корпоративной культуры

Классифицировать культуру можно на основе разных подходов. Само понятие корпоративной культуры стало употребляться теоретиками менеджмента ещё в XX веке, поэтому к настоящему моменту некоторые старые модели, признанные классическими, уже не актуальны. Развитие онлайн-коммерции породило новые виды культур, на которых мы подробно остановимся далее.

Современные корпоративные культуры бывают следующих типов:

1. «Ролевая модель»

Это самый строгий и регламентированный тип внутренней культуры предприятия, где каждый работник является крохотным винтиком огромной системы, отлаженной до предела. Есть жёсткая иерархия, чёткие должностные инструкции, уставы и своды правил, графики работы, дресс-код. Коммуникации в основном формальные.

Трудовые операции и процедуры детально продуманы, поэтому в работе возникает минимум сбоев. Эта модель подходит крупным предприятиям с тысячами штатных сотрудников и большим количеством подразделений.

Основными ценностями здесь являются рациональность, стабильность, практичность. Такие компании – неповоротливые гиганты, которым сложно маневрировать и подстраиваться под быстро меняющиеся рыночные тренды. Зато на стабильном рынке они очень эффективны.

2. «Dream Team»

Это командная модель без вертикальной иерархии (вместо начальников и подчинённых – равноправные участники команды), регламентированных процедур и дресс-кода. Коммуникации – неформальные, дружеские.

Все текущие вопросы сотрудники решают в ходе совещаний, в которых участвуют только те, кто ответственен за выполнение конкретной задачи. Властью обладает тот, кто взял на себя ответственность за реализацию проекта, но зоны ответственности могут распределяться.

Ключевыми ценностями является творческий подход, свобода мысли и командный дух. Девиз – только совместная работа позволяет достичь серьёзных результатов. Подобный вид корпоративной культуры характерен для стартапов и многих современных прогрессивных фирм.

3. «Семья»

Для компании-семьи характерна дружеская атмосфера в коллективе, сплочённость, верность традициям, командный дух, клиентоориентированность. Руководители подразделений играют роль наставников, старших товарищей, с которыми всегда можно посоветоваться по рабочим вопросам.

В качестве основной ценности провозглашаются люди – как клиенты, так и штат компании. Это выражается в заботе о работниках: хорошем соцпакете, комфортных условиях, предоставлении помощи в критических ситуациях, совместном праздновании дней рождений, поощрениях за заслуги. Эффективность труда сильно зависит от мотивации.

А стабильное положение на рынке и конкурентоспособность поддерживаются лояльными клиентами и преданной командой.

4. «Рыночная модель»

Корпоративная культура этого типа устанавливается в компаниях, ориентированных на получение максимального дохода. В подобных фирмах трудятся очень целеустремлённые, активные и амбициозные люди, склонные к жёсткой конкуренции (за высокую должность, премию, перспективные проекты). Значимость работника определяется тем, сколько денег он приносит компании.

Иерархия здесь присутствует, но не мешает стремительной адаптации к меняющимся внешним условиям (на которую не способны компании с ролевой моделью культуры). Двигателем развития являются сильные лидеры, не боящиеся рискованных решений.

Ценностями таких организаций является захват рынка и победа над конкурентами, высокие прибыли и показатели, лидерство, прочная репутация.

Элементы рыночной модели присущи всем фирмам-акулам бизнеса. В этой корпоративной культуре цинизм, железная хватка и воля к победе сочетаются с откровенным деспотизмом управленцев.

5. «Фокус на результат»

Это одна из самых гибких разновидностей корпоративных идеологий, нацеленная исключительно на развитие. Цели – реализация амбициозных проектов, достижение результатов, укрепление рыночных позиций.

Выражена иерархичность и субординация. Лидерство в команде зависит от компетенций, экспертности и профессиональных навыков, поэтому оно не закреплено за одними и теми же людьми. Функционал простых работников не ограничивается их должностными инструкциями: всех сотрудников привлекают к решению стратегических задач, что открывает широкие возможности для профессионального роста.

Главные ценности – командный дух, достижение результата, работа во имя единой цели, свободное принятие решений.

Помимо этих пяти типов корпоративных культур, есть много смешанных вариантов, сочетающих в себе черты двух и более моделей. Это характерно для:

Уровни любой корпоративной культуры

В психологии управления принято различать три уровня корпоративной культуры. Чем дальше, тем менее очевидным становится каждый уровень.

К первому уровню относят все осязаемые, материальные объекты и атрибуты культуры: дизайн офисов, униформа или дресс-код, внутренние правила поведения, а также другие внешние детали.

Рабочие пространства должны быть удобно спроектированными, красивыми и уютными, но лишь в той мере, чтобы настраивать на деловой лад. Следуя современным трендам офисного дизайна, можно создать гармоничное помещение, обстановка которого полностью соответствует назначению.

В солидных компаниях предъявляются требования к стилю одежды работников: он должен быть деловым, особенно у тех, кто представляет фирму перед клиентами или контрагентами. Кроме того, важна деловая этика и определённые стандарты общения, поведения.

Внимательное отношение к покупателям, заказчикам – один из краеугольных камней бизнеса. Недопустимы ситуации, когда сотрудник отмахивается от постороннего человека, обратившегося в компанию. Нужно выслушать посетителя, выяснить его потребности и перенаправить к соответствующему специалисту компании.

Ко второму уровню корпоративной культуры относятся все идеологические аспекты бизнеса, отражённые в документах: миссия, принципы, ценности, моральный кодекс, устав, и т. п.

Всё остальное – неформализованные правила, обычаи, нормы поведения – входит в третий уровень. Это те же принципы и ценности, но не записанные на бумаге, а укоренившиеся столь глубоко, что уже не осознаются работниками, однако определяют их мотивы, действия, реакции. Можно сказать, что это психологическое, глубинное восприятие компании и работы в ней.

Тест «Какая у вас корпоративная культура?»

Для определения стадии развития корпоративной культуры в организации существует специальный тест авторства О. В. Василевской. С его помощью можно быстро выяснить, как обстоят дела в компании.

По каждому вопросу даётся один из четырёх возможных ответов: нет, всегда, иногда или часто.

Как внедрить корпоративную культуру в своей компании

Нормы работы складываются в любой организации. Просто где-то это происходит стихийно, а где-то данный процесс управляем и служит целям компании. В российском бизнесе, например, спонтанно сложившихся корпоративных культур 80 %, а сознательно построенных – 20 %. Но, кстати, в восточных странах это соотношение ещё более впечатляющее: 90 к 10.

Поэтому руководству стоит приложить усилия, чтобы сформировать правильные стандарты поведения, которые будут двигать бизнес вперёд, а не тормозить его. Как же этого добиться?

Корпоративная культура на предприятии формируется долго и на разных уровнях. Её поддержанием и развитием необходимо заниматься всегда. Ранние этапы становления корпоративной этики и норм отличаются тем, что наилучшим методом воздействия здесь будет личный пример.

Правила и рекомендации

Руководитель крупной компании физически не в состоянии пообщаться с каждым подчинённым, зажечь его и вдохновить собственным примером. С некоторыми работникам он пересекается всего несколько раз в год. Но несколько простых правил помогут вам:

Краеугольные идеи

Есть две простых, но крайне важных идеи, которые обязательно должны учитываться в любой организации, где пытаются сознательно строить корпоративную культуру. К сожалению, руководители часто их игнорируют, идя на поводу у своих личных пристрастий.

Инструменты

Для быстрого, гладкого и успешного внедрения новой организационной культуры существует несколько надёжных инструментов:

Этапы формирования корпоративной культуры в компании

Когда руководство компании всерьёз задумывается о том, что хорошо бы создать корпоративную культуру, это может означать одно: в организации уже негласно сложилась какая-то культура, явно не устраивающая топ-менеджеров. Вполне понятно стремление изменить её.

Этап 1. Диагностика ситуации с корпоративной культурой на предприятии

Для начала нужно провести оценку существующей корпоративной культуры. Есть ли она вообще? Каковы её особенности? Какие ценности и нормы провозглашаются, а какие действительно определяют поведение работников? Каковы гласные и негласные правила, стандарты?

В ходе диагностики применяют следующие методы:

Диагностика охватывает абсолютно всех штатных сотрудников фирмы – это позволяет вовлечь персонал всех уровней в задачу совершенствования корпоративной культуры, замотивировать, заинтересовать в ней.

Итогами исследовательского этапа становится описание ценностей, значимых для работников компании.

Анализируются следующие аспекты ситуации:

То есть, по пунктам описывается сложившаяся система ценностей, этика и традиции в организации.

Этап 2. Конструирование нужной корпоративной культуры.

На этом этапе предстоит сконструировать целевую корпоративную культуру. Для этого прибегают к следующим методам:

На этой стадии необходимо максимально вовлекать всех служащих организации в обдумывание, планирование и проработку изменений.

Незачем использовать все доступные методы – выбирайте только самые эффективные! Всё зависит от размера компании, географии её охвата, специфики деятельности и ситуации на рынке.

Когда все требования и критерии формализованы, проект корпоративной культуры начинают воплощать в реальности.

Этап 3. Корректировка фактической корпоративной культуры.

Это самый длительный этап работы, в котором задействованы, в отличие от предыдущих двух этапов, не все сотрудники, а только агенты изменений, ответственные за реализацию этого проекта.

На негласно сложившуюся корпоративную культуру оказывают влияние следующими методами:

Движущая сила этого этапа – HR-служба. Она планирует изменения, продумывает их тактику, внедряет их, помогает «команде изменений», информирует руководство и работников, вовлекает их.

По завершении данного этапа активные действия сменяются планомерной работой по поддержанию созданной культуры и отслеживанию ситуации в компании.

Мониторинг и поддержание корпоративной культуры среди сотрудников осуществляются следующими методами:

HR-департамент курирует и администрирует процесс изменений.

Этап 4. Анализ эффективности созданной корпоративной культуры предприятия.

Эффективной является такая корпоративная культура, благодаря которой предприятие воплощает свою стратегию и приходит к поставленным целям. Конечно, у каждой фирмы собственный свод ценностей, миссия и стратегия, однако можно выделить ряд универсальных маркеров развитой и эффективной внутренней организационной культуры:

Выстроив здоровую и эффективную корпоративную культуру, компания обретает конкурентное преимущество на рынке, улучшение качества работы и повышение прибыли.

Типичные ошибки в управлении корпоративной культуры и их последствия

На начальных этапах построения бизнеса, когда компания ещё не бюрократизирована, решения нередко принимаются руководителями единолично, на основании эмоций и субъективных соображений. Проблема слабой подготовки и нехватки компетенций становится острой как никогда, приводит к текучке кадров и назначению на высокие должности неподходящих людей. Сотрудники и руководители могут сколько угодно говорить о ценности командной работы и неформальных отношений, но на самом деле развитие бизнеса определяется субъективными решениями – такими, которые удобны конкретному начальнику в конкретной ситуации.

Чем чреваты ошибки при создании корпоративной культуры:

В любом случае, какую бы модель корпоративной культуры вы ни выбрали, она должна соответствовать особенностям отрасли, социальным характеристикам коллектива и т. п. Те ценности, которые исповедует молодой и холостой предприниматель, не всегда подходят остальным работникам, у которые есть семьи и собственные интересы.

Источник