какая мера в иерархии мер контроля является наименее эффективной
Отдел Большого брата
Но, как отмечает Алексей Сонин, президент Института внутренних аудиторов, нет процедур, которые способны помешать высшему руководству фальсифицировать отчетность. Генеральные и финансовые директора были вовлечены во все ставшие известными случаи фальсификаций финансовой отчетности. Поэтому по закону Сарбейнса-Оксли директора, виновные в недосмотре или злоупотреблениях, рискуют на несколько десятков лет угодить за решетку. Немудрено, что закон стимулировал бурный прогресс внутреннего аудита в компаниях, акции которых котируются на американских биржах.
Впрочем, и российским компаниям имеет смысл «подтягивать» внутренний контроль. Но не для того, чтобы выполнить требования регуляторов фондовых рынков на Западе и в России, а для борьбы со злоупотреблениями и обеспечения достоверности информации, поступающей к акционерам. Многие компании для контроля используют «сверхжесткие» бюджеты, не дающие руководителям на местах никакой свободы при расходовании средств. Однако, по словам Александра Пчелинцева, директора по консалтингу департамента управленческого консалтинга компании IBS, актуальной проблемой для российских холдингов является нецелевое расходование средств, хотя при этом внутрикорпоративная отчетность выглядит неплохо. Например, рассказывает Пчелинцев, крупный сырьевой холдинг с «дочками» и «внучками» централизовал контроль над финансовыми потоками вплоть до того, что все платежи по всем «дочкам», рассредоточенным по России, выполняются через холдинговую компанию. Контроль вроде был достигнут полный, однако такая схема очень жестко ограничивала менеджмент предприятий, который начал искать другие механизмы платежей, пустившись в махинации с расходными статьями. Решением вопроса стало выделение непрофильных бизнесов, позволившее положить конец «перетряхиванию» ресурсов. Непрофильные подразделения были выведены из компаний холдинга, с оставшимися предприятиями холдинг перешел на договорные отношения, а они легко проверяются.
В очень многих российских компаниях из-за отсутствия контрольно-ревизионного управления, службы контроллинга или аналогичных структур, проверяющих на местах, кто, сколько, за что платит и по каким документам, риски злоупотреблений реализуются практически неизбежно.
На вершине айсберга
Достоверность показателей и адекватность учета зависят не только от финансового департамента, но и от других основных подразделений: производственно-технологического, закупочного, сбытового. На каждом предприятии есть 10-15 ключевых бизнес-процессов: закупки, продажи, компьютерный контроль корпоративного уровня. Все они влияют на достоверность финансовой отчетности. Например, элементарная процедура взвешивания готовой продукции в цехах тоже в конечном счете влияет на формирование определенных статей в отчетности. Значит, и контроль за этой несложной процедурой важен для достоверности финансовых данных.
Пример №3. В компании действовала система утвержденных кредитных лимитов для покупателей. Все эти лимиты «забивались» в информационную систему, которой пользовались менеджеры по продажам. Однако она не имела защиты от внесения изменений, и любой менеджер мог исправить вручную сумму уже утвержденных лимитов, при этом система не оставляла даже следа от введенных исправлений. Это серьезная брешь в системе внутреннего контроля. Исправить ее оказалось легко путем программной «заплатки».
COSO смотрит на тебя
Закон Сарбейнса-Оксли ссылается на модель внутреннего контроля, разработанную Комитетом спонсорских организаций (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO) так называемой комиссии Тредвея в Конгрессе США. Согласно методологии COSO, существуют три основных цели внутреннего контроля: проверка эффективности хозяйственных операций, соответствия операций и учета требованиям законов, а также обеспечение достоверности финансовой отчетности. Соответственно, задача построения эффективной системы внутреннего контроля в том, чтобы структурировать все контрольные процедуры для всех важных бизнес-процессов, дабы выполнить три этих «сверхзадачи».
Модель COSO состоит из пяти ключевых компонентов: контрольной среды, оценки рисков, контролирующих мероприятий, внутренних коммуникаций и мониторинга.
5_Мониторинг (monitoring). Сюда относятся способы надзора высших уровней управления за работой низших. Это различные виды аудита, в том числе аудит качества, техники безопасности, внутренний аудит. Часто мониторинг проводится для того, чтобы найти какие-либо отклонения от стандартных показателей или правил. Поэтому основой мониторинга являются различные корпоративные нормативы, например, по складским остаткам или же срокам закрытия бухгалтерских книг.
В настоящее время, считает Дмитрий Коточигов, многие российские компании подменяют службу внутреннего аудита контрольно-ревизионными управлениями (КРУ). Но внутренний аудит служит более широким задачам по оценке процессов внутреннего контроля, управления рисками, корпоративного управления. КРУ фокусируются на проверке сохранности товарно-материальных ценностей, выполнении распоряжений руководства, а также на расследовании мошенничеств. Но в круг обязанностей КРУ не входит контроль за достоверностью и адекватностью подготавливаемой компанией финансовой отчетности.
Однако для нормального контроля нужно и то, и другое: и методология учета, и функции КРУ, если это промышленное предприятие, плюс функции внутреннего аудита (то есть проверки соответствия реальных процессов тем, что описаны в документах, проверка правильности ведения финансовых операций).
Уровень контроля нулевой. В компании нет никакого контроля: ни КРУ, ни внутреннего аудита. Все друг другу доверяют. Рано или поздно эта ситуация изменяется. И первое, что появляется в системе контроля, когда бизнес растет,- КРУ.
Уровень контроля третий. Если бизнес-единицы распределены географически, то КРУ остается. Если нет, то все функции берет на себя отдел внутреннего аудита. Пример: телекоммуникационная компания, стремящаяся выйти на IPO. Необходима финансовая отчетность за три года, международный аудит. В компании создается отдел внутреннего аудита, который разрабатывает методики, то есть помогает сотрудникам правильно вести учет и одновременно делает предаудиторскую проверку. Отдел не «лопатит» первичные документы, но знает, в чем могут быть проблемы, оценивает используемые схемы и общается с аудиторами.
Отдел, служба, комитет
«У нас появляется отличная возможность воспользоваться опытом западных коллег»
Дмитрий МОХНАЧЕВ, член правления Международного московского банка:
Ведь в настоящее время российская модель внутреннего аудита еще далека от западного уровня и зачастую выполняет функцию внешнего аудита, в определенной степени дублируя его. Совершенствование практики внутреннего аудита в нашей стране позволило бы многим организациям более эффективно использовать свои ресурсы и избегать дополнительных затрат.
Международный московский банк, как банк со стопроцентным участием иностранного капитала, в полной мере использует передовой опыт своих европейских акционеров. Так, служба внутреннего аудита появилась у нас еще в 1992 году. В 2001 году был создан комитет по аудиту, который состоит из представителей акционеров, наделенных широкими полномочиями в вопросах внутреннего контроля, аудита и риск-менеджмента. Эти мероприятия способствовали созданию в нашем банке эффективной системы управления рисками, которая является одной из важных составляющих западного качества того обслуживания, которое мы предоставляем нашим клиентам.
Юлиана Петрова
01.02.2006 Секрет фирмы
Какая мера в иерархии мер контроля является наименее эффективной
Сложность и объем правительственных проблем. Существует и другая проблема. Может ли руководитель, занимающий более высокую ступень в иерархии, влиять на нечто большее, чем свобода действий своих подчиненных Те же самые факторы, которые снижают эффективность механизмов законодательного контроля, уменьшают и силу механизмов иерархического контроля — рост разнообразия, сложности и количества правительственных проблем. Чем выше руководитель исполнительного учреждения поднимается по иерархической лестнице, тем меньше времени у него остается хотя бы на беглый просмотр решений своих подчиненных. Невероятный объем работы технических сотрудников будет сведен к одной единственной рекомендации к тому моменту, когда проблема достигнет уровня руководителя, не так уж далеко от них отстоящего. Современная организация зависит от специализации. Руководитель всегда до некоторой степени вынужден обобщать и тем больше, чем выше он в иерархии. Таким образом, руководитель исполнительного учреждения не обладает знанием проблемы, достаточным, чтобы подвергнуть разумной критике работу специалистов, даже если бы у него было на это время. [c.295]
Идентификация. Еще одним ограничителем механизмов иерархического контроля как средства обеспечения ответственности является отождествление руководителя со своей организационной единицей. Он встает на ее точку зрения и, как правило, пытается защитить от критики извне. Как только он становится членом организационной единицы ( путем назначения или по принципу заслуг), он более не может играть роль внешнего критика это уже «его» организационная единица, ее сотрудники — «его» сотрудники. Действительно, иерархический контроль ставит серьезную дилемму. Если руководитель не отождествляет себя со своими подчиненными, если он стоит на совершенно независимой точке зрения, то он не сможет обеспечить подчинение себе, он не сумеет добиться от подчиненных согласия с ценностями, учитываемыми при принятии решений. Если же он отождествляет себя с подчиненными, то он в значительной степени разделит административные или программные ценности, свойственные подчиненным, и, следовательно, не захочет навязывать им другие ценности. [c.297]
Ограничения, связанные с коммуникацией. Последним ограничителем иерархического контроля являются частые коммуникативные сбои. Эта тема была подробно рассмотрена выше. Здесь можно только повторить если о предпосылках принятия решения вовремя не сообщается или если сообщения фильтруются или искажаются в процессе передачи, то в такой же степени перестают действовать механизмы иерархического контроля. Если человек «наверху» мало знает о том, что думают «внизу», то верно и обратное люди «внизу» так же мало знают о том, что думает человек «наверху». Насколько нам известно, никто не проводил систематического изучения того, в какой степени коммуникация не выполняет свои функции в процессе управления, но повседневный опыт свидетельствует о том, что такое невыполнение значительно. [c.297]
В заключение скажем, что хотя механизмы иерархического контроля все-таки влияют на административные решения, т. е. хотя [c.297]
Более того, исполнительная иерархия сама не выступает как единая, монолитная структура. На каждой ступени административной пирамиды снизу доверху ответственность может быть направлена как вовне, так и вверх. Многие механизмы иерархического контроля берут начало на уровне глав исполнительной власти — Президента, губернатора или мэра, другие — на уровне департаментов или меньших организационных единиц, особенно организаций, тесно связанных с группами заинтересованных лиц. Наконец, есть механизмы контроля, берущие начало в дополнительных контрольных звеньях. Рассмотрим последовательно природу факторов, действующих на уровне глав исполнительной власти, непосредственно организационных единиц и, наконец, на уровне дополнительных контрольных звеньев. [c.298]
Проанализируем механизмы неформального контроля над администрацией. Совокупность механизмов формального контроля — судебных, законодательных и иерархических оставляет немалый простор для свободы действий. Даже под воздействием всех перечисленных механизмов контроля люди, работающие в административных организациях, не превращаются в марионеток, которых кто-то дергает за ниточки. Сотрудник, к которому вы обратились за информацией, остается человеком он может улыбаться вам, а может смотреть с недовольством и раздражением может помочь вам заполнить нужную форму документа, а может предложить сделать это самому он может попытаться объяснить вам причины какого-то обременительного требования, а может сказать «Выполняйте его, иначе ничего не получится». [c.303]
Профессиональная группа отличается от непрофессиональной тем, что она обладает 1) этическим кодексом 2) методами реализации этого кодекса (например, исключение из профессиональной ассоциации). Профессиональный кодекс ограничивает количество целей, во имя которых могут быть использованы профессиональные навыки. Так, профессиональные кодексы часто вступают в конфликт с целями и ценностями организации. В таких случаях механизмы иерархического и даже законодательного контроля могут оказаться совершенно бессильными. Профессионализм мог бы отлично вписаться в формальные механизмы подотчетности, потому что профессиональная этика иногда навязывается формальными средствами. Многие профессии обеспечили себе законное право определять, кому разрешить работать в данной профессии, а у кого такое разрешение изъять. Адвокатура и врачебная деятельность — вот знакомые всем примеры. [c.308]
Организационно-управленческое значение документов заключается в том, что они являются основным поставщиком оперативной информации для принятия организационных и управленческих решений для регулирования технологических процессов и др. с целью повышения эффективности производств. Путем системного использования информации, носителем которой являются бухгалтерские документы, на всех иерархических уровнях управления в организации можно добиваться взаимодействия всех функций управления (учета, планирования, прогнозирования, контроля, анализа, регулирования) и всех систем хозяйственного механизма для достижения намеченных экономических показателей и получения максимума прибыли от данной деятельности. [c.146]
Фирма как иерархический институт тоже несет определенные издержки — издержки бюрократического контроля. С ростом размеров фирмы начинает действовать принцип убывающей доходности управления, поэтому ее оптимальные размеры определяются равенством предельных издержек управления внутри фирмы и предельных затрат на использование механизма рынка. [c.141]
КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. К.у.п. организацией включает разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение соц. развития организации, высвобождение персонала. Сюда относятся вопросы взаимодействия руководителей организаций с профсоюзами и службами занятости. Основу К.у.п. концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся после 1991 г. в России ситуация, изменение экон. и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, т.к. позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации. Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти — подчинения, давления на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ. Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, соц. нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экон. ситуации в организации. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы адм. воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экон. методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику к прибыли, а не к расточительству к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к соц. нормам, [c.429]
Целенаправленное функционирование и развитие экономической организации осуществляется с помощью иерархических организационных систем управления. С точки зрения это организации вписывается в организационную структуру, которая объединяет участников между собой и моделирует их выбор. Коллективный характер действия, состоящий из совокупности альтернативных действий, меняет природу этого выбора всякий выбор выступает в контексте, созданном отношениями власти и иерархии, что укрепляет механизмы контроля реализации данного выбора. Кроме того, коллективный характер сопровождается по необходимости установкой процедуры выбора, введением совокупности правил, более или менее формализованных. [c.294]
Природа механизмов контроля обусловлена характером иерархической структуры организации жестко централизованный порядок в виде пирамиды контролирует цепочку принятия решений не так, как система групп-команд, основанная на согласии и сотрудничестве участников. Что касается измерения эффективности, то последняя зависит не только от характеристик иерархических отношений в организации, но и от механизмов стимулирования, а также от. системы ценностей, принятых участниками. При этом оптимальное число уровней управления в «иерархической организации, по мнению G. Уильямсона, зависит главным образом от рассеяния контроля, мерой которого выступает количество подчиненных, зависящих от начальника, от доли рабочего времени, которую подчиненный должен затратить, чтобы выполнить распоряжения своего непосредственного начальника, и от разницы в зарплате между иерархическими уровнями. [c.297]
Прошедшие годы в России проходили под знаком всеобщего сильного влияния рыночных механизмов. Для экономики это означало, что требовалось больше руководителей-личностей, чем менеджеров. Руководитель-личность управляет будучи свободным от иерархических связей и интенсифицирует развитие фирмы на основе внутреннего убеждения, менеджер держит все под контролем, резервирует и разумно применяет методы и технику. Руководители-личности работают менее профессионально и менее формально, но выделяются жизненной силой и решительностью. Они любят многообразие и своеобразие и предоставляют своим сотрудникам необходимую свободу. [c.51]
Многообразные формы корпоративного регулирования базируются на сочетании иерархических принципов управления и контроля над ресурсами внутри многоотраслевых конгломератов, долгосрочной стратегии в области производства и маркетинга с образованием гибких и автономных ячеек на микроуровне. Налаживаются кооперационные связи между фирмами в сфере совместных технологий и новых видов продукции, информационного и инфраструктурного обеспечения. Переговоры, в т. ч. по поводу использования ресурсов, становятся непременным элементом отношений между участниками рынка. Новые механизмы сотрудничества включают деловое партнёрство, межфирменные союзы, отраслевые региональные сети сотрудничества. [c.244]
ОГРАНИЧИТЕЛИ ИЕРАРХИЧЕСКИХ МЕХАНИЗМОВ КОНТРОЛЯ [c.294]
ИЕРАРХИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ КОНТРОЛЯ И АДМИНИСТРАТИВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ [c.298]
Иерархическая система правил — конституции, статуты, обычное право (и даже второстепенные правовые нормы) — в совокупности определяет формальную структуру прав в конкретном акте обмена. Более того, когда заключается контракт, его участники в неявном виде принимают во внимание механизмы, обеспечивающие контроль и соблюдение контракта. Из-за наличия издержек оценки большинство контрактов являются неполными поэтому неформальные ограничения играют важную роль в фактическом исполнении контракта. Эти ограничения включают поддержание репутации, общепринятых стандартов поведения (действенных в той мере, в какой поведение партнера доступно наблюдению) и конвенций (привычных норм поведения), возникающих благодаря повторяющемуся характеру взаимодействия между партнерами. Отношения между правами и ограничениями в процессе обмена можно проиллюстрировать на трех уровнях во-первых, на уровне непосредственного обмена, во-вторых, на уровне более сложных отно- [c.84]
Исследователи, придерживающиеся променеджерской ориентации, давно высказывали мнение, что бюрократическая ответственность может быть достигнута только через усиление механизмов исполнительного контроля. Эту точку зрения иллюстрируют доклады Комиссии Гувера, так же как и все движение по реорганизации администрации штатов, и доклад президентской комиссии (1937 г.) по административному менеджменту. В предыдущей главе мы уже рассматривали некоторые трудности, связанные с этой точкой зрения, — как ограничители иерархических механизмов контроля, так и степень восприимчивости руководителя исполнительной власти к тому же самому политическому давлению, какое оказывается на законодательную власть. Проблемы возникают и тогда, когда мы спрашиваем не только о том, может ли быть усилена роль руководителя исполнительной власти, но и о том, следует ли это делать, например в свя зи с последствиями сильной независимой исполнительной власти для ее подотчетности законодательной власти и суду. [c.319]
Если более гибкие структуры расширяют коммуникации между отделами и допускают «перекрестное опыление» различных специализаций, соответствующие преимущества обходятся тоже достаточно дорого в виде ослабления механизмов координации и контроля. Поэтому первый в США промышленный коммерческий научно-исследовательский консорциум в области микроэлектроники и компьютерных технологий (МСС) был структурирован в соответствии с формальным централизованным управлением, объединив группу в том числе конкурирующих фирм, стимулированных стремлением разделить высокие затраты инновационного процесса. Иерархическая организация в то время (80-е годы) рассматривалась как наиболее эффективная форма координации сложных процессов удовлетворения различных требований, особенно с учетом того, что проводимые НИОКР часто содержали коммерчески ценную или секретную информацию. [c.219]
В иерархической организации существует другой тип информации — внутренние процедуры контроля, которые кристаллизуются в совокупности технических средств и механизмов, обеспечивающих сплоченность участников организации и, следовательно, согласованность действий. Они могут быть трех типов процедуры продвижения по службе показатели напряженности (норма абсентеизма — absentis) репрессивные формы контроля, Существует еще один тип информационных данных, полученных внутри организации, характеризующих распределение самой информации. Ответ на вопрос, какая информация в какую инстанцию должна быть направлена, занимает стратегическое место при принятии решений в организации, т. к. от этого зависит качество информации, доступной для тех, кто принимает решение. [c.361]
Методика оценки и управления рисками EcoStandard group На чем основана универсальная методика EcoStandard group? Разбираемся с Романом Ушаковым
Методика EcoStandard group, включает в себя комбинацию методов анализа и оценки рисков, обработки и ранжирования получаемых результатов, и полностью соответствует схеме процедур риск-менеджмента.
В рамках процедур анализа риска для целей идентификации опасностей в методике используются методы:
Для оценивания (получения численных значений уровней) риска используется метод Файна-Кинни с некоторыми модификациями, введёнными EcoStandard group и направленными на снижение субъективной составляющей при составлении экспертной оценки. Метод Файна-Кинни в расчёте для каждой идентифицированной опасности так называемого «индекса профессионального риска», определяющегося по формуле:
ИПР=ВрПдПс
Вр, Пд, Пс – вероятность, подверженность и последствия соответственно, выраженные в условных баллах
Балльные значения вероятности, подверженности, последствий
Модификация метода Файна-Кинни, реализованная в методике, касается установления рамочных условий, при наступлении которых экспертами EcoStandard group устанавливаются красная, жёлтая и зелёная зоны в блоке «Вероятность».
Так, при первоначальном определении баллов по параметру «Вероятность» в «красную зону» (баллы «вероятности» 6 и 10) попадают задокументированные случаи наличия на рабочем месте (рабочих зонах) выявленных в ходе выездного аудита случаев травмирования работников (включая микротравмы), несчастных случаев на производстве, в том числе по вине третьих лиц, а также случаи установления общего класса условий труда 3.3, 3.4 или 4 по итогам СОУТ, обусловленные идентифицированными в ходе аудита опасностями, соответствующими производственными факторами, оцениваемыми в СОУТ, или выявленные случаи несоответствия условий труда санитарно-гигиеническим требованиям, выявленные по результатам производственного контроля.
Также определены и соответствующие условия установления при первоначальном расчёте ИПР «жёлтой» (баллы «вероятности» 1 и 3) и «зелёной» (баллы 0,1; 0,2 и 0,5) зон.
Введение «зон вероятности», как уже говорилось, сужает спектр возможных экспертных оценок по параметру «вероятность», ставя количество проставляемых экспертом баллов в зависимость от заранее установленных критериев (условий установления зон).
В классическом риск-анализе при применении метода Файна-Кинни необходимость и срочность мероприятий по контролю риска определяются в зависимости от балльного значения ИПР. По итогам ранжирования полученных значений ИПР определяются соответствующие им идентифицированные опасности, по которым в дальнейшем принимаются решения о целесообразности разработки корректирующих и (или) профилактических мероприятий. Идентифицированные опасности, ИПР по которым составляет менее 20 баллов, по решению работодателя могут в дальнейшем не рассматриваться. Значения ИПР менее 20 баллов (реже – до 70) определяют границу допустимого риска.
Необходимость и срочность мероприятий по оценке профессионального риска
Разработка конкретного содержания корректирующих и (или) профилактических мероприятий по снижению уровня риска производится в зависимости от реальной ситуации в организации (подразделении организации), с учётом иерархии способов контроля рисков по эффективности.
Способы контроля рисков согласно иерархии эффективности
Для каждой опасности, для которой разработка и реализация корректирующих и (или) профилактических мероприятий по итогам ранжирования по ИПР была признана необходимой, в соответствии с иерархией мер контроля рисков разрабатываются конкретные предложения, охватывающие весь спектр мер контроля – от ликвидации опасности до использования дополнительных СИЗ.
В иностранной литературе иерархия способов контроля рисков известна под именем ASIRP – avoid, substitute, isolate, reduce, protect (исключай, замещай, изолируй, снижай, защищай).
Далее универсальной методикой EcoStandard group предлагается, исходя из допущения о реализации разработанных корректирующих и (или) профилактических мероприятий либо их комбинаций («корректирующих стратегий»), выполнить повторную оценку ИПР для определения их сравнительной эффективности. Практический пример первоначального расчёта ИПР для ситуации конкретной идентифицированной опасности (короб вентиляции на высоте от пола 1,65 м в слабо освещённом проходе между часто используемыми для хранения товаров складскими стеллажами), а также повторные расчёты ИПР при условии выполнения предложенных корректирующих мероприятий приведены на схеме ниже.
Пример расчётов ИПР
ИПР до корректирующих мероприятий:
ИПР в случае выполнения организационных мероприятий (нанесение сигнальной маркировки, проведение инструктажей на рабочих местах):
ИПР в случае ликвидации опасности (реконструкция короба вентиляции, закрытие прохода):
По итогам пересчёта ИПР, с учётом его результатов и возможностей работодателя, принимается решение о реализации того или иного предложенного мероприятия (либо мероприятий), то есть определяется номенклатура соответствующих корректирующих и (или) профилактических мер.
Однако для того, чтобы эти меры были в полном объёме и своевременно реализованы, необходимо составить из них календарный план-график их выполнения, который и будет являться, скажем так, руководящим документом для работодателя, проведшего в своей организации процедуры оценки и управления рисками. Одновременно этот же план-график станет и начальным документом, на основе которого в дальнейшем будет реализовываться первый этап следующего цикла риск-менеджмента.
Для того, чтобы весь набор предложенных мероприятий можно было эффективно структурировать, расположив мероприятия в соответствии с критериями срочности и важности, универсальная методика EcoStandard group предлагает выполнение такого ранжирования либо по итогам обсуждения каждой опасности и соответствующих ей наборов мероприятий («корректирующих стратегий»), либо формализовав его с использованием каких-либо иных методов.
В рамках настоящей методики универсальный инструмент ранжирования представляет «Матрица дел Д. Эйзенхауэра»
Итогом ранжирования по «Матрице дел Д. Эйзенхауэра» становится разделение всех принятых корректирующих стратегий на четыре группы: важные срочные, важные несрочные, неважные срочные и неважные несрочные. Для каждой из групп в рамках методики целесообразно ввести временные реперы – срок начала выполнения корректирующей стратегии и продолжительность выполнения (не более). Так, например, для группы «важные срочные» можно установить срок начала исполнения (все указанные сроки – условные) – не более 5 рабочих дней с момента утверждения Отчёта об оценке профессиональных рисков – и продолжительность выполнения мероприятий – не более 10 рабочих дней. В случае, когда выполнение мероприятий требует больших финансовых, материальных, временных затрат, либо, когда мероприятие является достаточно сложным и требует для реализации длительного времени, может устанавливаться только один временной репер – срок начала исполнения. В случае принятия к реализации корректирующей стратегии (комбинации мероприятий) временные реперы могут устанавливаться как для стратегии в целом, так и отдельно по мероприятиям, входящим в стратегию.
Пример «Матрицы дел Д. Эйзенхауэра», адаптированной для рассматриваемой методики, приведён на схеме. Критерии для отнесения дел к разным квадрантам – условные, приведены для информации. При практическом применении данные критерии могут изменяться.
Матрица дел Д. Эйзенхауэра
Итогом ранжирования корректирующих стратегий по критериям срочности и важности является таблица, содержащая указание на каждую идентифицированную опасность (с местом её локации), первоначально рассчитанный ИПР, описание корректирующей стратегии, срок начала и срок окончания исполнения, а также указание на ответственное лицо и отметку о контроле. Фактически, указанная таблица как раз и является календарным планом-графиком выполнения работ по профилактике профессиональных рисков.
После составления и утверждения календарного плана-графика он становится обязательным для исполнения всеми сотрудниками организации и ответственными лицами документом.
В данном разделе мы ограничились описанием универсальной методики по оценке и управлению рисками, разработанной EcoStandard group, не затрагивая вопросы, относящиеся к внутренним процедурам работодателя (регламентирование работы по риск-менеджменту, создание и регламентирование деятельности комиссии по оценке рисков, составление и формы отчёта об оценке рисков, ознакомление работников с результатами оценки и т.д.). Эти вопросы индивидуальны для каждой организации и могут быть решены работодателем в рамках исполнения указаний статьи 5 ТК РФ, в которой говорится, что на уровне организации трудовые и иные непосредственно связанные с ними отношения могут быть решены локальными нормативными актами. Однако, в случае необходимости, разрешение этих вопросов возможно и в рамках договоров, которые может заключить работодатель с экспертными организациями, проводящими оценку рисков.