какая методология позволяет достигать эффекта благодаря поиску и устранению узкого места системы
Как теория ограничений помогает зарабатывать больше — личный опыт Логомашины
Абстрактный вопрос: представьте, что вы проводите воду до соседней деревни через пару километров. Вы составили свой водопровод из отрезков трубы, причем у каждого отрезка свой диаметр — одни трубы толщиной в пару сантиметров, другие удалось найти пошире, диаметром в полметра. Насколько хорошо будет работать такой водопровод? Будет ли его пропускная способность равна усредненному диаметру труб?
Книга Элияху Голдратта «Цель» подсказывает, что пропускная способность такой системы труб будет стремиться к пропускной способности самого узкого места. Другими словами, вы могли не искать трубы пошире — если в системе есть участок с диаметром 2 см., весь водопровод будет работать как труба в 2 сантиметра.
Как этот принцип помогает зарабатывать больше? Сейчас расскажу.
Принципы Голдратта объединены в «Теорию ограничений». Прелесть в том, что она применима практически к любой системе.
Например, мы ведем колонну детей в поход. О чем говорит теория ограничений? Как бы быстро не могли идти отдельные дети, вся колонна будет двигаться со скоростью самого медленного ребенка. Те, кто идут быстрее, будут делать лишнюю работу – забегать вперед, а потом ждать остальных. Что с этим можно сделать?
В своей книге Голдратт разбирает этот пример — сначала он поставил самого медленного ребенка, «толстого Генри», впереди колонны. Это не ускорило ее, но дало всем понять — быстрее чем Генри колонна идти не будет. Голдратт называет такое ограничение «узким местом» системы или «бутылочным горлышком». Как же ускорить колонну?
Чтобы колонна пошла быстрее, нужно «расширить узкое место» — ускорить Генри. В книге ребята догадались вынуть из рюкзака Генри тяжелые вещи и распределить их между собой. Генри пошел быстрее и вся колонна дошла до привала вовремя. Обратите внимание — для всей «системы» не было смысла вкладывать силы ни во что другое, кроме ускорения Генри.
Это одна из главных мыслей книги — только вложения в узкое место дадут кратный рост продуктивности. Как это помогает зарабатывать больше?
Теория ограничений в жизни
Для примера можно рассмотреть любого работника или фрилансера.
Например, фотограф Андрей фоткает портреты за 3 000 рублей в час. Он очень хочет зарабатывать 4 000 рублей, но считает, что качество фотографий пока тянет только на три. Конечно, на самом деле он хочет и больше клиентов, и более дорогие заказы, но пока может рассчитывать только на переход с 3 000 в час до 4 000.
Андрей сходил на пару курсов по фотографии, купил софтбокс, новый объектив и наконец решился повысить цену. Некоторые клиенты отвалились, но в целом Андрей стал зарабатывать немного больше. А почему немного?
Давайте посмотрим на фото, которые Андрей сделал за 3 000 и за 4 000 рублей:
За 4 000 слева.
Или справа…
Вы видите разницу в 1 000 рублей? Я тоже нет. И клиенты Андрея не видят — кому-то нравится фото справа, кому-то слева. Почему же он так много ставил на качество фото, которое никто толком не может оценить? Все дело в том, что Андрей попал в ловушку профессионала.
Ловушка профессионала
Андрей, как и многие другие профессионалы, вкладывает большую часть сил и средств в то, чтобы стать лучше как фотограф: ходит на курсы, покупает новое оборудование, изучает технологии и методы.
Вначале это действительно дает плоды: появляются первые клиенты, уже не стыдно брать за съемку пару тысяч. Профессиональные фотографы начинают хвалить. Но спустя годы фототехника Андрея стоит уже сотни тысяч, а покупка нового объектива не позволяет зарабатывать в разы больше. Если применить теорию ограничений, «система» Андрея выглядит примерно так:
К Андрею приходит много клиентов, а покупает мало. К качеству фото претензий вообще нет.
Андрей думает, что его качество недостаточно крутое, чтобы зарабатывать больше, а на самом деле его ограничивает другое — его умение общаться с людьми. Многие интересуются его услугами, но Андрей неприветливый, не любит и не умеет договариваться. Многие готовы заплатить и больше за такое качество, но сервис их разочаровывает. Это его узкое место.
Поэтому каждый рубль, вложенный в навыки переговоров и продаж, принесет Андрею гораздо больше заказов, чем покупка очередного объектива. Заказчики просто не могут отличить качество снимков на старый и новый объектив — они ведь не такие профессионалы, как Андрей. А вот то, что он неохотно говорит по телефону и забывает перезвонить, производит плохое впечатление.
Почему Андрей, да и большинство профессионалов попадает в подобную ловушку? Когда ты потратил годы на парихмахерское искусство, и теперь можешь отличить суперсовременную стрижку от просто современной, то начинаешь стричь исключительно суперсовременно. И профессиональное сообщество не дремлет — все 10 гуру по стрижкам следят за твоей работой. И пускай клиенты этого не ценят, зато коллеги по цеху поставят «лайк». Все профессионалы рано или поздно начинают так хорошо разбираться в своей работе, что их прогресс могут оценить только такие же профессионалы.
Теория ограничений не говорит о том, что можно перестать делать качественно. Важно искать узкое место системы — тогда в понятие «качество» попадет и пунктуальность, и сроки, и умение общаться.
Это применимо и к наемной работе. Возможно, как специалист вы могли бы получать гораздо больше, но вы постоянно опаздываете. Или промахиваетесь при эстимации сроков. А может вы будете зарабатывать в разы больше в другой сфере — сейчас это ваше узкое место. Важно найти ограничение и бросить все силы на его расширение.
Теория ограничений в бизнесе
Бизнес — всегда система. Поэтому я применяю теорию ограничений в своем проекте.
Один из участков «трубы» в Логомашине выглядит так: посетители оставляют заявку на дизайн на сайте, менеджер отвечает на вопросы и выставляет счета, арт-директор проверяет бриф-анкету и просит уточнения. Заявок с сайта много, брифовать арт-директор может еще больше. А вот продажи оказались нашим узким местом:
Чтобы разобраться, почему мы продаем меньше, чем могли бы, мы рассмотрели этот «участок трубы» отдельно. Все заявки с сайта попадают в воронку amo-crm:
Это свежий скриншот, а когда мы посмотрели в воронку в первый раз, большинство заявок скопилось на стадии «недозвон». Это было узкое место внутри узкого места! Проблемы на участке продаж оказались связаны с тем, что менеджер в половине случаев не дозванивался, а потом у него уже не было времени позвонить.
И эта мелочь ограничивала работу всей системы. Арт-директор могла бы брифовать больше клиентов, дизайнеры способны делать больше фирменных стилей и анимации, личные менеджеры — вести больше клиентов. Но всю систему тормозило то, что менеджер не всегда дозванивался до оставивших заявку. Это был «толстый Генри» Логомашины!
Что мы сделали, чтобы расширить это узкое место:
Сейчас узкое место Логомашины переехало на область маркетинга — теперь менеджер может обрабатывать больше заявок, чем раньше.
Сначала я не отнесся к теории ограничений серьезно. Теперь я понимаю: она помогает расставить приоритеты и добиться результатов точечными усилиями.
Если раньше мне хотелось сделать и сайт покруче, и накупить рекламы, теперь я понимаю — надо искать узкое место всей системы и вкладывать большую часть усилий туда. Их может быть несколько, а при расширении другие участки становятся узкими местами.
Эта теория применима не только к бизнесу: часто личным ограничением становится пунктуальность, уверенность, навыки общения или публичных выступлений.
P. S. Как пример, приведу забавную историю с одного развлекательного сайта — думаю, вы поймете, при чем тут теория ограничений:
Пришлось мне как-то познакомиться и в последствии работать с мальчиком Сашей. Еще до встречи с ним подружка со страшными глазами рассказала, что Саша очень стеснительный, нелюдимый, в свои неполные 30 с девушками не общается, так как имеет «жуткий изъян» в виде шрама на половину лица. Ожог из детства. Живет с мамой и ее десятью кошками.
И вот пробил час, заходит Саша: красивый, высокий, при фигуре и с самой милой застенчивой улыбкой, что я когда либо видела. В дальнейшем оказалось, что ещё и умен, начитан, и вообще в моих глазах шрам уже давно исчез под напором исключительных человеческих качеств. Однако дальше дружбы у нас не зашло. В порыве откровения (благодаря половине бутылки коньяка) Саша мне признался, что ненавидит себя, свой шрам, что это из-за шрама его сторонятся девушки, а ведь он так хочет семью.
И тогда, задушив стеснение и неловкость, я призналась, что вовсе не в шраме дело.
«Просто от тебя, Саня, на километр разит кошачьей мочей». Сказала и затихла, думаю, сейчас вот потеряла друга. А нет, все в порядке! Он поржал, оценил «шутку». И так серьёзно мне — «Спасибо конечно, что повеселила меня, но я то знаю, что это все шрам. »
Теория ограничения систем (ТОС)
Часто говорят: «Сила цепи определяется её слабейшим звеном». Из этого логично следует, что, если нужно повысить силу цепи, следует поработать над усовершенствованием самого слабого места. Справедливость этого утверждения абсолютна и для работы, и для самообразования, и для конкретного человека, и для большой компании. Производительность и эффективность не мыслимы без устранения слабых сторон. В индивидуальных случаях их определение и ликвидация являются более лёгким процессом, а вот в плане слаженной работы предприятия или коллектива – более сложным. На основании данного противоречия 30 лет назад и родилась Теория ограничений систем как управленческая парадигма. Сегодня ТОС широко применяется в менеджменте, организации и планировании бизнеса, а также предлагает широкий спектр практических инструментов и требований к процессу мышления. Эти знания сможет с пользой использовать каждый современный человек, поэтому цель данной статьи – познакомить вас с Теорией ограничений систем, дать представление о её использовании, привести конкретные примеры успешного применения полученных знаний.
Коротко о методологии
Теория ограничений (от английского Theory of Constraints) – известная методология менеджмента, разработанная Элияху Голдраттом. Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – «узкими местами» системы, её слабыми сторонами. Современные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на решении определённой задачи, сосредоточение на которой позволит достичь значительно большего эффекта, чем в случае с одновременной работой над несколькими проблемами.
Как философия управления, методология появилась еще в 60-70-х гг. прошлого века в трудах немецкого профессора В. Мьюза, но стройность, как и название, теория получила в 1984 г., когда была представлена Э. Голдраттом общественности в книге «Goal» («Цель»). В ней была представлена авторская техника, обещающая организациям помощь в реализации своих целей. Бизнес-роман был позитивно воспринят как критиками, так и армией читателей, и позже к разработке практических инструментов методологии присоединились учёные. За прошедшее с момента первого выхода время Теория ограничений была существенно расширена, в её рамках были представлены смежные методы, основные из которых мы рассмотрим ниже.
Краеугольный камень ТОС – утверждение, что организационная эффективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достижению максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность. Ограничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (политическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.
5 шагов
Для определения и устранения «слабого звена» в рамках ТОС предлагается следующий алгоритм из 5 шагов.
Шаг 1: Найти ограничение
Ограничение – это «узкое место» в организации бизнеса, тот ресурс (человеческий или материальный) или условие, которое препятствует развитию. Выше говорилось, что ограничения бывают двух видов: внутренние и внешние. К первым относятся факторы, ограничивающие рост изнутри – пропускная способность машин в производстве (выпуск установленного количества продукции в день – ни больше, ни меньше) или неквалифицированные сотрудники. Ко вторым – внешним – относятся факторы рынка (насыщенная конкуренция, ёмкость, влияние политической обстановки на покупательную способность населения и т.д.).
Во время первого этапа нужно выявить ограничение. Вы можете знать его, а можете с целью определения использоваться разные методы: мозговой штурм, ТРИЗ, построение блок-схем, ментальные карты и др.
Для наглядности будем работать с примером, который использует Б. Старинский в статье о 5 шагах ТОС для «Forbes». Итак, есть производство, выпускающее продукцию на станках. Ограничение – проблемный станок, который выпускает 8 единиц продукции, что является самым низким показателем. Повысить производство за счёт улучшения показателей других станков можно, но это не снимет ограничение. Поэтому задача – решить, как использовать данный станок эффективно.
Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение
Очевидно, что в конкретном случае главной задачей становится повышение эффективности данного станка. Для этого нужно разработать правила, чтобы он всегда вовремя ремонтировался, был постоянно загружен, проводилась профилактика. Другими словами, нужен комплекс мер, которые позволят максимально нивелировать негативный аспект. В условиях производства не всегда можно полностью устранить проблему – если бы дело было в неумелом работнике, его можно было бы уволить и нанять на его место лучшего профессионала, но в случае с материальной базой, к примеру, могут быть определённые ограничения. Поэтому данный шаг и завязан на том, как использовать ограничение.
Шаг 3. Управлять через ограничение
Фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемный станок. Нужно следить за его работой постоянно, поскольку он задаёт ритм всей системе. Уже на данном этапе должны проявиться первые результаты: производительность, если всё было сделано правильно, вырастет.
Шаг 4: Расширить ограничение
После улучшения проблемного параметра (к примеру, станок начал производить 12 единиц вместо начальных 8), нужно подумать над тем, можно ли усовершенствовать процесс ещё.
Шаг 5. Вернуться к первому шагу
Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.
Инструменты ТОС
Мы уже упоминали, что кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений. Вот некоторые из них.
Методика «Барабан-Буфер-Канат»
В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».
Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.
«Барабаном» называют внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.
«Буфер» – своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.
«Канат» – это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.
Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. Детальнее о методе можно прочитать в отдельной статье.
Метод критической цепи
Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.
Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.
С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к потере времени и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.
Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.
Критерии проверки логических построений
ТОС помимо прочего учит управленцев принимать сильные решения. С этой целью Э. Голдратт предлагает специальные критерии проверки логических построений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:
Примеры использования ТОС
Одним из наиболее известных примеров использования ТОС для организации производства является компания «Inditex» (известные марки одежды Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), чей владелец, Амансио Ортега, занимает 3 место в списке богатейших людей планеты.
В чём секрет успеха? В использовании концепций бережливого производства и Теории ограничений систем. «Inditex» оставил далеко позади конкурентов в плане быстроты выпуска продукции (от создания концепции до появления вещи на прилавках магазинов проходит не больше 2 недель). В этом не последняя заслуга логистической политики компании, где используется метод критической цепи. К слову, памятуя о заповедях ТОС, компания до 2011 г. не спешила в отличие от конкурентов развивать онлайн-торговлю (это не было ограничением), уделяя основное внимание развитию концепции «быстрой моды».
Детальнее эту и другие истории успеха читайте на сайте сообщества поклонников ТОС.
Отзывы и комментарии
Обязательно оставьте свой отзыв о данной статье, это позволит в дальнейшем сделать ресурс лучше и полезнее.
Как найти у своего бизнеса слабое место и заставить его работать на пользу
Аудиоверсия этой статьи
В любой системе есть то, что ограничивает ее развитие. Роман Горбачев, основатель дизайн-студии Логомашина, рассказывает, как знание теории ограничений Элияху Голдратта помогает найти у своего бизнеса узкие места и приумножать результаты в бизнесе.
Основатель и директор «Логомашины»
🚫 Коротко о теории ограничений
Теория ограничений — это известная методология, которую разработал американский экономист Элияху Голдратт. Подробно Элияху раскрывает эту тему в книгах «Цель» и «Цель 2.0», я расскажу об основных моментах.
Представьте, что вы качаете воду по системе труб. Например, она состоит из 10 отрезков труб разного диаметра — есть очень широкие участки, а есть совсем узкие.
Смысл в том, что какими бы большими не были широкие участки, в итоге струя будет течь как из самого тонкого участка. Говоря умными словами, пропускная способность системы определяет ее узкое место. Это главная мысль.
🍾 Что такое боттлнек
Итак, боттлнек или «бутылочные горлышки» — это те самые ограничения, «узкие места системы». В любом проекте есть боттлнек, который ограничивает результат всей работы. Руководитель обязан искать самое узкое «бутылочное горлышко» и эффективно расширять его.
Самое главное — когда вы нашли боттлнек, львиную долю ресурсов нужно бросить на его расширение. Это важный момент — большинство делает все по чуть-чуть, хотя результат работы можно умножить, устранив одно, иногда крошечное, ограничение: повысить квалификацию менеджеров по продажам, сделать современный дизайн или изменить месседж в рекламе.
Анна печет и продает пирожки, старается делать их с каждым разом все лучше. Сейчас у не покупают 10 пирожков в день, а она хочет продавать 20. Она планирует поднять качество, чтобы люди покупали в два раза больше. Но редко кто может отличить с первого взгляда качественный пирожок от менее качественного — узкое горлышко прячется не здесь.
А если Анна выйдет из парка и встанет у метро, ее пирожки сметут, как горячие пирожки. Бутылочным горлышком системы было не качество, а место продажи. Если его поменять, то получится продавать и 20, и 30 пирожков в день.
Это одна из причин, почему менее талантливые люди бывают более успешными, известными и богатыми. Вы думаете — как можно так рисовать/петь/фотографировать/писать и продавать за такие деньги — я же делаю это на порядок лучше и дешевле! А они просто перестали поднимать качество и занялись расширением узких мест — продажами, сервисом, статусом.
Иван — фрилансер, который разрабатывает логотипы за 10 000 рублей. Он хочет повысить свой прайс и зарабатывать на одном проекте 15 000 рублей, но считает, что уровень его знаний и технических навыков не соответствует такой стоимости.
Чтобы это исправить, Ваня купил курс за 35 000 рублей. Новые знания дали ему моральное право на повышение цены: некоторые старые клиенты не возвращались, появилось несколько новых. Но большого изменения в заработке Ваня не почувствовал. Почему?
Потому что клиенты не почувствовали колоссальную разницу в логотипах за 10 000 рублей и за 15 000: кому-то нравился один стиль, кому-то другой. Иван оказался в ловушке профессионала.
В начале погоня за качеством и знаниями дает плоды: появляются новые клиенты, оценка профессионального сообщества. Однако через некоторое время ни самые раскрученные курсы, ни современная техника не позволяют зарабатывать в разы больше.
Проблема Ивана заключается не в дизайнерских навыках, а в soft skills — навыках продажника. Ивану нужно вкладывать деньги в обучение тайм-менеджменту и искусству переговоров — здесь его бутылочное горлышко.
А теперь пример не из бизнеса, который врезался мне в память.
Когда США пытались занять всю свою нынешнюю территорию, они столкнулись с проблемой. Фермеры, которые должны были заселить и обеспечить едой территорию Америки, страдали от того, что стада животных, диких и не только, вытаптывали их поля.
Оградить огромные участки не было возможности — дерева и камня не хватало. Получается, масштабный проект заселения Америки от океана до океана «боттлнечится» стадами животных, которые не дают развивать фермерство.
Да, кроме этого нужно помогать фермерам с расселением, следить за порядком и делением земли. Но все это операционка и рутина по сравнению с единственным ограничением — стадами животных при отсутствии физических границ.
Тогда на помощь пришли ковбои — они начали пасти стада так, чтобы те не мешали фермерам. Так появился тот самый Дикий Запад, который мы знаем по фильмам — земля без границ, стада бизонов и ковбои.
Ковбои хоть и решали проблему частично, не сильно расширили ограничение — не каждый фермер был готов платить ковбоям, да и границы участков все еще были условными.
Была хорошая альтернатива ковбоям — ограничения из колючей проволоки, которые в теории могли защитить поля от скота. Но технология производства была такой, что шипы на проволоке болтались и она быстро приходила в негодность.
А теперь главная мысль — проект заселения Америки ограничивался тем, что на проволоке плохо держались шипы. Конечно, было еще много проблем, но шипы на проволоке стали именно боттлнеком — ограничением, которое нужно устранить.
Теперь «следите за руками»: мы не можем заселить Америку, потому что нет ограждений от животных. Мы могли бы сделать ограждения, если бы закрепили шипы на проволоке. На что нужно бросить максимум ресурсов? На закрепление шипов. Звучит как бред, но именно так и нужно рассуждать руководителю.
И это именно то, что произошло — появилась проволока, которую производят и сейчас. Классические «колючки», накрученные на одну железную нить и обмотанные другой. Вот и все, ребята.