какая модель организационной структуры наиболее часто встречается в коммерческих банках
Организационная структура банка
Организационная структура банка – внутренняя организация работы кредитного учреждения, с помощью которой структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений.
С помощью организационной структуры осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой банк.
В современном менеджменте существует несколько моделей организационных структур, которые используют кредитные организации.
Механистическая структура наиболее традиционная. Каждое отдельное подразделение специализируются на своем круге операций. Механистические структуры бывают двух видов:
1. Функциональные (или линейно-функциональные) подразделения создаются для решения определенных задач. При такой структуре в крупных кредитных организациях создается вертикальная иерархия департаментов, которые делятся на управления, а те в свою очередь – на отделы, отделы – на сектора, сектора – на группы и т. д. Функциональное деление чаще всего используется небольшими и средними кредитными организациями. В его основе – пооперационное разделение структур. Например, создаются валютный, кредитный, операционный отделы и т. п.
2. Дивизионная структура, при которой деление организации ориентировано на потребителя, продукт или регион. В обязанности сотрудников соответствующих управлений входит полное обслуживание клиентов по всем видам оказываемых банком услуг. Они обязаны уметь объяснить правила предоставления услуг и дать свои рекомендации по возможным операциям.
Чаще всего структурно сотрудники поделены на два-три управления: по работе с физическими лицами, обслуживанию юридических лиц, иногда создается специальное подразделение для VIP-клиентов. При дивизионной структуре существует разделение на фронт-офис, отвечающий за работу с клиентами, проведение операций, и бэк-офис, на который возложена работа по оформлению документации и другое обслуживание работы фронт-офиса.
Органические структуры – альтернатива механистическим – ориентированы на быстрые изменения окружающей среды. К этой группе относятся такие структуры:
– проектная, действует для реализации отдельно взятого проекта;
– матричная, представляет собой совмещение традиционных механистических структур с проектным подходом к реализации целей.
Организационная структура кредитных организаций не регулируется законодательно. Каждый банк вправе выбирать собственную систему.
Организационная структура предприятия: виды и схемы
Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.
Что такое организационная структура предприятия?
Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?
Элементы организационной структуры
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Традиционные организационные структуры
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Линейно-штабная организация
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Функциональная структура
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Дивизиональная структура
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Рыночная структура
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Матричная структура
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Модели управления банком
Вы будете перенаправлены на Автор24
Банк и сущность его деятельности
Банк – это один из основных субъектов рыночных отношений. Банковская сфера играет важную роль в развитии экономики страны и в международных экономических отношениях. Банковская система страны – один из стратегических вопросов экономического развития и экономической безопасности любого государства.
Банковской системой называется система взаимосвязанных и взаимодействующих банков страны или региона.
Банком называют кредитно-финансовое учреждение, которое производит операции с деньгами и ценными бумагами, осуществляет выпуск (эмиссию) денег или ценных бумаг, проводит кассовые операции и обслуживает интересы физических и юридических лиц, государства и государственных органов.
К основным функциям банковской системы относятся:
Банки действуют в соответствии с государственным законодательством. Главенствующую роль играет центральный банк страны. Именно он, совместно с министерством финансов, отвечает за финансовую стабильность и государственную финансовую политику. Непосредственно с клиентами работают коммерческие банки. Они могут быть как в виде частного предприятия, так и в форме акционерного общества. По форме собственности банки могут быть государственными, частными и смешанными, национальными, иностранными и совместными.
Главными задачами банков является приумножение активов и обеспечение прибыли. На это направлены основные усилия деятельности банковских учреждений. Степень эффективности деятельности банка зависит от качества управленческой деятельности его руководства.
Готовые работы на аналогичную тему
Понятие об управлении банком и его задачах
Управлением банка называется система организационных и нормативно-правовых мероприятий, которые направлены на обеспечение его стабильной работы, избежание рисков, минимизации затрат и обеспечение получения прибыли.
Все банки страны подчиняются национальному (центральному) банку государства в пределах действующего законодательства. Дальнейшая структура управления банка зависит от его устава, целей и задач его создания. Главным органом управления акционерного банка является собрание акционеров. Оно избирает или назначает совет директоров, утверждает устав банка, избирает ревизионную комиссию. Оно же утверждает отчет руководства банка по итогам определенного периода (месяца, квартала, года и т.п.). Для решения текущих вопросов каждый банк может формировать свою управленческую структуру.
В современной экономической науке разработано несколько вариантов (моделей) управления банком. Наиболее часто встречаются названия таких моделей, как:
Функциональная модель
Согласно современной классификации функциональная модель управления банком разработана в зависимости от продукта деятельности. То есть она ориентирована на определенный продукт. При данной модели в банке формируются управленческие структуры и подразделения в зависимости от выполняемых операций.
Например, для управления кредитами выделяется отдел кредитования (кредитный отдел) со своими органами управления. подотчетными руководству банка. Так же обстоит дело и с другими отделами и операциями (отдел депозитных операций, отдел трастовых операций и т.д.). Данная модель управления банком является самой распространенной и считается классической.
Недостатком данной модели является тот факт, что она не приводит к сокращению численности административного аппарата и административно-хозяйственных расходов. Излишняя консервативность данной модели не позволяет достаточно быстро реагировать на изменения рыночной ситуации и точно ее учитывать. Она предполагает наличие большого количества специалистов высокой квалификации, но узкой специализации.
Дивизионная модель
Дивизионная модель управления банком формируется при ориентации на отрасли деятельности. Под отраслями деятельности подразумевают три основные отрасли банковской сферы – кредиты, финансы и вложения капиталов. Каждая из этих отраслей имеет свое специфическое законодательство.
Кроме того эти три стратегические отрасли банковской деятельности могут делиться в зависимости от типа рынка, на котором работает данный банк (внешний рынок, внутренний рынок). Для облегчения своей организационной структуры многие крупные банки обособляют отдельные сферы своей деятельности путем создания дочерних банков или филиалов и дополнительных офисов. Эти подразделения выполняют роль специализированных банков или узкопрофильных производств.
Модели, ориентированные на географию рынка и на группы клиентов
На географию рынка ориентирована модель управления универсальных банков. Они могут работать в разных странах и регионах. Управленческие структуры таких банков несут территориальную ответственность. Внутри каждого региона банки могут создавать дочерние банки или филиалы. Эти подразделения должны отвечать за деятельность банка в данном регионе. В последующем структура управления может соответствовать одной из двух выше рассмотренных моделей.
В случае, если модель ориентирована на группы клиентов, то в каждом отдельном случае формируется отдельная структура (подразделение) по обслуживанию именно данной группы клиентов. Например, подразделения по работе с институциональными клиентами (пенсионными фондами, страховыми и юридическими обществами), подразделения по работе с крупным, средним и малым бизнесом, с физическими лицами, с представителями отдельных профессий (художниками, артистами, журналистами, кинематографистами и т.п.). Каждое из таких подразделений управляется своим руководством, которое подотчетно дирекции банка.
Тема 2. Управление коммерческим банком
Цель — раскрыть содержание управления банком и сформировать представление об организационных структурах современных банков.
Основные задачи:
Выявить особенности банка как объекта управления.
Сформулировать задачи управления банком.
Охарактеризовать органы управления банком и их основные функции.
Показать особенности создания и деятельности филиалов и внутренних структурных подразделений банков.
Раскрыть содержание корпоративного управления и проблемы его формирования в банках.
Определить, чем определяется выбор организационной структуры банка.
Сформулировать основные задачи, которые решаются в процессе формирования организационных структур банков.
Раскрыть содержание и особенности организации основных видов современной банковской деятельности.
Оглавление
2.1. Содержание и задачи управления банком
Банки являются особыми коммерческими предприятиями, которые в процессе своей деятельности вступают в конкурентную борьбу между собой за клиентов и рынки сбыта своих продуктов. Особенности управления банком вытекают из специфики банковской деятельности и наличия особой системы банковского регулирования, которое оказывает существенное воздействие на организацию банковской деятельности, виды банковских услуг и способы их продвижения на рынок.
Управление банком включает в себя:
1) организационное управление — формирование и совершенствование организационных структур, распределение обязанностей между подразделениями банка и управление персоналом;
2) финансовое управление (банковский финансовый менеджмент) — управление структурой капитала, денежными потоками, издержками, доходами и прибылью;
3) управление процессами создания и продвижения банковских услуг — маркетинг-менеджмент.
Наибольшее значение в системе банковского менеджмента имеет банковский финансовый менеджмент.
Анализ предполагает оценку деятельности банка в целом и по отдельным направлениям на основе сравнения фактических результатов с прогнозными, с результатами прошлых периодов и результатами других банков. Анализ позволяет выявить положительные и отрицательные тенденции в развитии банка, неиспользованные резервы и недостатки в деятельности. Различают ретроспективный (основанный на данных предыдущих периодов) и текущий (использующий данные настоящего времени); количественный и качественный анализ.
В процессе анализа организационных структур выявляется эффективность распределения полномочий, системы заместительства, действующей процедуры принятия решений. Анализ сильных и слабых сторон банка позволяет также оценить, насколько оптимален размер банка, в какой мере его правовая форма содействует успеху деятельности банка, достаточна ли его сеть (филиалов, отделений, дополнительных офисов, залов, банкоматов и т. п.). Анализ сильных и слабых сторон, в международной практике получивший название SWOT-анализ, сочетается с определением шансов и рисков банка, что предполагает анализ внешней среды. На основе оценок важно определить, где у банка есть благоприятные зоны предпринимательской деятельности, в каких регионах, по каким группам клиентов он способен использовать свои шансы на денежном, кредитном и финансовом рынках; в каких областях благодаря своим сильным сторонам он способен противостоять рискам, где эти риски в долгосрочной перспективе могут ослабнуть. Напротив, с учетом своих слабых сторон банк должен четко представлять картину тех зон предпринимательской деятельности, где стратегия часто изменяется, где происходит сокращение прибыли, часто требуются дополнительные ресурсы, в бизнес внедряются все новые коммерческие структуры (банковские и небанковские институты, страховые компании). В соответствии с существующими шансами банку важно обозначить наиболее уязвимые зоны деятельности (с повышенным риском), определить, где есть опасность, которой он не в силах противостоять, какая отрасль деятельности требует сокращения, что следует конкретно предпринять при переходе к стратегии выживания вследствие кризисных позиций.
В процессе финансового анализа рассматривается состояние портфеля по различным банковским продуктам. По каждому из них определяется объем оборота, а также их привлекательность с позиции соотношения между ожидаемой выручкой и переменными издержками на их производство. Низкой привлекательностью считается такая характеристика, при которой разница между выручкой и издержками составляет менее 20 %. При средней и высокой привлекательности эта разница соответственно составляет 20—40 % и более 40 %.
В процессе анализа рыночного положения банка (маркетингового анализа) рекомендуется определить: перечень продуктов и услуг банка; географию деятельности; долю продажи своего продукта на рынке; цели расширения объема продаж, источники ресурсов для достижения поставленных целей; позицию во взаимоотношениях с государством и государственными структурами, а также по отношению к общественным целям и задачам.
Планирование представляет собой процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе их систематической подготовки. Этот процесс включает мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно меняющейся рыночной ситуации, изучение потребностей реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые ставят акционеры. Таким образом, планирование предполагает систематическую подготовку решений, связанных с будущим банка. Оно решает задачу определения целей развития банка и путей их достижения на различных уровнях детализации и временнЫх отрезках деятельности.
Различают стратегическое и текущее планирование (бизнес-планирование).
Стратегическое планирование — это процесс разработки альтернативных стратегий управления банком по различным направлениям (маркетинг, управление ресурсами, рисками, персоналом), обеспечивающих достижение его целей, согласованных с требованиями рынка и внутренним потенциалом банка. Стратегия разрабатывается, как правило, на длительный срок (5—10 лет) и определяет те направления деятельности банка, виды банковских продуктов и группы клиентов, которые обеспечат рост доли рынка и увеличение рыночной стоимости банка.
Под стратегическим менеджментом понимается принципиально осмысленная линия поведения банка, действия его исполнительных органов и органов управления, основанные на долгосрочной стратегии. Осмысление линии поведения банка (философия деятельности) обычно затрагивает его отношение к рынку продуктов, доле банка в соответствующем сегменте этого рынка, географии деятельности, клиентам и партнерам по бизнесу, важнейшим общественным задачам. Философия деятельности банка определяет его позицию к факторам достижения прибыли, производительности, экономичности и рентабельности.
Стратегия банка и банковский менеджмент по воплощению этой стратегии — это долгосрочная программа действий на рынке, самостоятельная и творческая работа, разработка и реализация идей, которые в перспективе определяют цели и направления развития. Работа банковских подразделений при этом может принести успех только в том случае, если сформулированная стратегическая линия поведения банка содержит одновременно и цели, и мероприятия по их достижению, если определены четкие намерения высшего руководства кредитной организации.
Бизнес-планирование — это конкретизация стратегии банка в отношении отдельных направлений деятельности, продуктов и групп клиентов на короткий период (1—3 года). Бизнес-план содержит подробное изложение тактики и бюджета банка, определяет количество, качество и механизм распределения ресурсов, выделяемых для выполнения поставленных задач.
Регулирование в системе банковского менеджмента имеет определенные особенности, связанные с наличием особой системы внешнего (государственного) регулирования банковской деятельности как наиболее рискованной и зависящей от внешних факторов. Основной целью внешнего банковского регулирования является защита интересов кредиторов и вкладчиков и предотвращение развития системного банковского кризиса.
Внутрибанковское регулирование как элемент системы банковского менеджмента направлено на корректировку целей банка и методов их реализации исходя из реально складывающейся ситуации (совершенствование организационной структуры банка, изменение лимитов вложений, корректировка резервов, пересмотр ценовой политики и др.).
Контроль в банковской деятельности подразумевает систему организационных и координационных мер, принятых банком для защиты своих активов, соблюдения управленческой политики, проверки достоверности бухгалтерской и финансовой отчетности и обеспечения эффективности работы. Контроль предполагает проведение проверок и измерений с целью минимизировать потери, возникающие в результате ошибок и нарушений внутренних регламентов, а также их несовершенства и несоответствия изменившимся условиям.
Вопросы для самопроверки
2.2. Органы управления банком и особенности корпоративного управления в банке
Высшим органом управления банком, созданным в любой форме хозяйственного общества, является общее собрание акционеров или участников.
В акционерном банке, где более 100 акционеров имеют голосующие акции, создается счетная комиссия, количественный и персональный состав которой утверждается общим собранием по предложению совета директоров. Счетная комиссия определяет кворум, разъясняет вопросы реализации акционерами права голоса на общем собрании, порядок голосования, подсчитывает голоса, подводит итоги голосования и др. В банке с числом акционеров более 500 функции счетной комиссии могут быть возложены на специализированного регистратора.
Совет директоров (Наблюдательный совет) должен создаваться только в акционерном банке. Однако Уставом общества с ограниченной ответственностью также может быть предусмотрено его создание. В Совет банка, как правило, входят его учредители. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью банка (определяет приоритетные направления деятельности банка, утверждает повестку дня общего собрания, годовой отчет банка, дает рекомендации по размеру дивиденда, использованию резервного фонда, созданию филиалов и представительств, заключению крупных сделок, выдаче крупных кредитов и др.). В акционерном банке при числе акционеров более 1 000 в Совете директоров должно быть не менее 7 членов, а если акционеров более 10 000, то в Совете должно быть не менее 9 членов. Возглавляет Совет директоров Председатель совета, который организует его работу.
Руководство текущей деятельностью банка осуществляется единоличным исполнительным органом (директором, генеральным директором) или коллегиальным исполнительным органом (правлением, дирекцией), при этом Директор осуществляет также функции председателя правления банка. В состав Правления, кроме его председателя, входят высшие руководители (менеджеры) банка: заместители председателя по различным направлениям, руководители важнейших подразделений банка.
К компетенции исполнительного органа относятся все вопросы руководства его текущей деятельностью, за исключением отнесенных к исключительной компетенции общего собрания. Исполнительные органы банка подотчетны общему собранию и Совету директоров банка. Банковским законодательством установлены особые требования к участникам исполнительных органов банка. Так, руководитель кредитной организации, его заместители, члены правления (дирекции) банка, главный бухгалтер, руководитель филиала не имеют права занимать должности в других организациях, являющихся кредитными или страховыми организациями, профессиональными участниками рынка ценных бумаг, а также в организациях, занимающихся лизинговой деятельностью или являющихся аффилированными лицами по отношению к кредитной организации, в которой работают ее руководитель, главный бухгалтер, руководитель ее филиала.
Каждый банк с учетом выбранной стратегии развития и структуры собственности определяет, в каком порядке будут приниматься решения в банке — единолично директором или коллективно, т. е. коллегиальным исполнительным органом (правлением или дирекцией), и закрепляет выбранный порядок в Уставе.
Для осуществления контроля за хозяйственно-финансовой деятельностью банка общим собранием акционеров (участников) избирается ревизионная комиссия или ревизор банка, причем членом ревизионной комиссии может быть также лицо, не являющееся участником банка. Ревизионная комиссия проводит проверки по итогам деятельности банка за год и в другое время, как по своей инициативе, так и по решению общего собрания или Совета директоров. Общее собрание акционеров (участников) утверждает также аудитора банка и размер оплаты его услуг. В тех банках, где это предусмотрено Уставом, аудитор может выполнять функции ревизионной комиссии. Аудитор не должен быть связан имущественными интересами с банком, членами Совета директоров и с лицами, работающими в исполнительных органах банка.
Корпоративное управление в кредитных организациях. Согласно теории агентских отношений в отношениях акционеров с менеджерами и с кредиторами заложен потенциальный конфликт интересов. Главной целью акционеров является максимизация стоимости банка, выражающаяся в повышении стоимости его акций и росте рыночной капитализации. Основная цель менеджеров — увеличение размеров банка, рост численности его персонала, объема заработной платы и социальных льгот («социальных пакетов»). Это увеличивает их шансы продвижения по служебной лестнице, их статус и власть, возможности управлять работниками с помощью широкого набора социальных льгот.
Конфликт интересов акционеров и кредиторов выражается в том, что акционеры, стремясь к увеличению стоимости банка, ущемляют интересы кредиторов, например требуют от менеджеров увеличивать риск, не повышая вознаграждения кредиторам.
Для предотвращения конфликта акционеров и менеджеров разрабатываются системы стимулов, ограничений и наказаний менеджеров, что влечет за собой агентские затраты (расходы на осуществление контроля за деятельностью менеджеров либо расходы на их стимулирование).
Согласно «Принципам корпоративного управления в странах ОЭСР», принятым в 1999 г., под корпоративным управлением понимается круг отношений между менеджментом компании, ее Советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами. Корпоративное управление включает в себя системы определения целей компании, средств их достижения и механизмы контроля. Оно создает совету директоров и менеджменту необходимые стимулы для достижения тех целей, в которых заинтересованы компания и акционеры, и поощряет эффективное использование ресурсов компании.
В банках надлежащее корпоративное управление имеет значение не только для эффективной работы и укрепления конкурентных позиций на рынке, но и с точки зрения поддержания общественного доверия к банкам как особым рыночным предприятиям, осуществляющим распоряжение огромными массами свободных денежных капиталов и обеспечивающим функционирование платежных систем. Базельский комитет по банковскому надзору на основе обобщения опыта стран — членов комитета признал, что надлежащее корпоративное управление в банках является также необходимым условием нормального функционирования банковского надзора, оно может способствовать установлению сотрудничества между руководством банка и надзорными органами. Исходя из этого, Комитет разработал Руководство по совершенствованию корпоративного управления в кредитных организациях (Базель, сентябрь 1999 г.), призванное оказать содействие национальным органам надзора в области внедрения практики надлежащего корпоративного управления в банках.
В Руководстве отмечается, что в контексте банковского сектора корпоративное управление включает в себя способ управления деятельностью отдельного кредитного института со стороны совета директоров и менеджмента, что затрагивает такие аспекты работы банков, как постановка корпоративных целей (включая извлечение экономической выгоды для собственников); управление текущей деятельностью банка; учет интересов заинтересованных сторон; обеспечение соответствия корпоративной деятельности и корпоративного поведения требованиям надежной банковской практики, действующему законодательству и нормативной базе; защита интересов вкладчиков.
Разработанное Базельским комитетом Руководство по совершенствованию корпоративного управления в кредитных организациях можно рассматривать как своего рода «свод стандартных правил», которые, безусловно, имеют значение для стран с переходной экономикой, в том числе и для России. Основываясь на основных положениях данного документа, Банк России направил кредитным организациям письмо от 24. 09. 2005 г. № 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях», в котором раскрыл принципы корпоративного управления с учетом институциональных и нормативно-правовых особенностей банковской системы России, изложил подходы к распределению полномочий между органами управления кредитной организацией, к определению роли Совета директоров (Наблюдательного совета) в системе риск-менеджмента и предотвращения конфликта интересов, к разработке и реализации информационной политики банка.
Вопросы для самопроверки
1) Что входит в компетенцию Совета директоров (Наблюдательного совета) банка?
2) Что понимают под единоличным исполнительным органом банка? Какие задачи он решает?
3) В чем значение надлежащего корпоративного управления в банке?
4) Какие проблемы призвана решить система корпоративного управления?
2.3. Филиалы и представительства банков. Внутренние структурные подразделения банков
Одна из особенностей банковских услуг заключается в их несохраняемости, поэтому они должны производиться по месту их потребления. В связи с этим конкурентные позиции банка на рынке во многом определяются наличием у него разветвленной сети банковских офисов и удобством их расположения для разных групп клиентов. Благодаря развитым филиальным сетям банки имеют конкурентные преимущества по сравнению с другими финансовыми посредниками — страховыми, инвестиционными, финансовыми и другими компаниями, которые используют банковские сети для продвижения собственных услуг, заключая соответствующие договоры с банками.
В Российской Федерации банк может открывать обособленные подразделения — филиалы и представительства, сведения о которых должны содержаться в его Уставе.
Филиалом банка является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения банка и осуществляющее от его имени все или часть банковских операций, предусмотренных лицензией Банка России, выданной кредитной организации. За открытие филиалов с кредитной организации взимается сбор в размере 1000-кратного МРОТ на момент уведомления об открытии филиала. Сбор зачисляется в доход федерального бюджета.
Представительством банка является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения банка, представляющее его интересы и осуществляющее их защиту. Представительство не имеет права осуществлять банковские операции. Оно создается для обеспечения представительских функций банка, совершения сделок и иных правовых действий. Оно не занимается расчетно-кассовым и кредитным обслуживанием клиентов и не имеет корреспондентского субсчета. Для осуществления хозяйственных расходов ему открывают текущий счет.
Филиалы и представительства банка не являются юридическими лицами. Они осуществляют свою деятельность на основании положений, утвержденных создавшей их кредитной организацией, и считаются открытыми с момента уведомления Банком России.
Кредитная организация (филиал) может также открывать внутренние структурные подразделения вне местонахождения головной организации и филиала. К внутренним структурным подразделениям относятся дополнительные офисы, кредитно-кассовые офисы, операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты. Банковские операции и сделки могут осуществляться только теми подразделениями кредитной организации, которые открыты и осуществляют свою деятельность в установленном порядке. Решение о внесении изменений и дополнений в Устав кредитной организации, связанных с открытием и закрытием обособленных подразделений (представительств и филиалов), принимается участниками кредитной организации на очередном годовом общем собрании.
Количество внутренних структурных подразделений российских банков постоянно увеличивается. На 1 января 2006 г. оно составило 29 634 против 27 670 на 1 января 2005 г. При этом наиболее динамично увеличивается число дополнительных и кредитно-кассовых офисов, а число операционных касс вне кассового узла, наоборот, сокращается. С 2005 г. банкам разрешено открывать новый вид внутренних структурных подразделений — передвижные пункты кассовых операций с целью предоставления банковских услуг населению на территориях с неразвитой банковской инфраструктурой, в труднодоступных и малонаселенных районах, где создание стационарных подразделений кредитных организаций нерентабельно.
Кредитная организация может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества, в том числе и банки. Общество признается дочерним, если данная кредитная организация (основное общество) в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом. При этом по тем сделкам, которые были заключены дочерним обществом во исполнение решений кредитной организации — основного общества, она отвечает солидарно с дочерним обществом. В случае банкротства дочернего общества по вине кредитной организации она несет субсидиарную ответственность по его долгам в случае недостаточности его имущества. Участники дочернего общества вправе требовать возмещения кредитной организацией убытков, причиненных по ее вине дочернему обществу.
Общество признается зависимым, если кредитная организация (преобладающее, участвующее общество) имеет более 20 % его уставного капитала. В случае приобретения более 20 % голосующих акций акционерного общества или более 20 % капитала общества с ограниченной ответственностью кредитная организация обязана незамедлительно опубликовать сведения об этом в органе печати, в котором публикуются данные о государственной регистрации юридических лиц.
Кредитная организация может с разрешения Банка России создавать филиалы и учреждать дочерние организации на территории иностранного государства. Для открытия заграничных представительств достаточно только уведомить Банк России. Заграничная филиальная сеть российских банков развита крайне слабо. В 2006 г. только 3 действующих банка имели филиалы за рубежом.
Вопросы для самопроверки
2.4. Банковские организационные структуры
Для повышения эффективности банковской деятельности в условиях усиления рыночной конкуренции большое значение приобретает формирование надежного взаимодействия между отдельными подразделениями банка в рамках современных организационных структур, отражающих усложнение банковской деятельности. Оптимальные организационные структуры обеспечивают упорядочение взаимодействия между отдельными подразделениями банка и улучшение их взаимосвязи с внешней средой. В свою очередь улучшение взаимодействия между отдельными подразделениями банка ускоряет процесс принятия решений, усиливает надзор и контроль, содействует рационализации банковской деятельности.
Определение количества и видов структурных подразделений банка (отделов, групп, управлений, комитетов и т. п.) и налаживание взаимодействия между ними составляет основу организационного управления банками. Организационное управление служит тому, чтобы на основе разделения труда в банке, создания организационных структур и координации работы персонала содействовать эффективной работе банка.
Организация деятельности банков имеет ряд особенностей, которые вытекают из специфики банка как финансового посредника, особенностей его продуктов.
Предметом банковской деятельности является капитал в денежной форме и в форме различных финансовых инструментов — кредитов, депозитов, долевых и долговых ценных бумаг, долей участия в капитале, деривативов и т. п.
В структуре затрат на производство банковского продукта большую долю, чем в промышленности, занимает оплата труда, вклад персонала в создание банковского продукта значительно больше, чем в промышленности и даже торговле, где доминируют материальные и технические факторы.
Банки ближе расположены к потребностям своих клиентов. Именно в этой связи банковский менеджмент и организация работы в банке в большей степени носят децентрализованный характер, ориентация на рынок приводит к перемещению компетенции решения к рыночной среде, требует принятия решения на месте предоставления услуги. Поскольку при этом свои услуги банк предоставляет по месту их потребления, число филиалов у банка больше, чем у промышленного предприятия.
Специфика банка, ориентирующегося на установление долговременных отношений с клиентами, на их развитие как приоритетное направление деятельности, требует от него готовности выполнять операции в соответствии с потребностями клиентов, в связи с чем значимость организации работы с персоналом приобретает повышенное значение.
В процессе организации деятельности банка должны быть решены следующие задачи:
1) создание организационных подразделений банка — отделов, групп, управлений, комитетов и т. п., реализующих преимущества разделения труда;
2) определение целей и функций каждого структурного подразделения, разработка правил и процедур осуществления различных видов банковской деятельности;
3) организация работы персонала организационных подразделений в соответствии с поставленными целями;
4) координация работы всех структурных подразделений на основе эффективного информационного обеспечения.
Количество подразделений, распределение полномочий и компетенций между ними, движение информации внутри банка определяются размерами банка и выбранной им рыночной стратегией. Организационная структура банка может строиться на различных принципах, отражающих специфику каждой конкретной банковской организации.
Как известно, существует несколько различных линейных и матричных моделей организационных структур, которые используются банками при организации их деятельности.
К линейным моделям относятся: функциональная и дивизионная модели. В состав матричных моделей входят двух- и трехмерная матричные модели.
Функциональная модель банка предполагает выделение структурных подразделений банка соответственно выполняемым функциям: управленческие отделы (отдел планирования, финансовый отдел, отдел внутреннего контроля, отдел управления персоналом, юридический отдел и т. п.); вспомогательные отделы (бухгалтерия, материальный отдел, вычислительный центр и т. п.) и отделы, организующие предоставление банковских услуг и взаимодействующие с клиентами (операционные отделы), которые создаются соответственно предлагаемым услугам (отдел кредитования, депозитный отдел, отдел расчетно-кассового обслуживания клиентов, отдел валютных операций и т. п.). При небольшом объеме некоторых услуг они объединяются в одном структурном подразделении с другими операциями.
Функциями управленческих отделов являются организация планирования, прогнозирования деятельности банка, подготовка и разработка методологии, юридическая служба и служба безопасности. Назначение данного блока состоит в том, чтобы обеспечить целенаправленное развитие банка, выполнение стоящих перед ним задач, регулировать его доходы и расходы, снабжать необходимыми ресурсами, выполнять требования Центрального банка по основным направлениям деятельности (качеству активов, достаточности капитала, ликвидности и др.).
Функциями вспомогательных отделов являются обслуживание хозяйственных и социальных потребностей банка, содержание банковских зданий и т. п.
Функцией операционных отделов является организация предоставления банковских услуг по кредитованию, инвестированию, расчетам, управлению имуществом и др. Эти подразделения зарабатывают банковские доходы.
Функциональная модель — это исходная модель организации банковской деятельности. Она характерна для небольших банков, предоставляющих ограниченный набор традиционных услуг различным группам клиентов. Для этой модели характерны высокий уровень внутрибанковской специализации, отработанность технологии предоставления каждой услуги. В то же время функциональная модель не обеспечивает необходимой координации между отделами и подразделениями банка, значение которой возрастает при усложнении и диверсификации предоставляемых услуг. При этой модели сложно организовать комплексное обслуживание клиентов в соответствии с их индивидуальными потребностями: для получения разных услуг клиенты вынуждены обращаться в разные отделы банка, каждый из которых оценивает только одну из сторон его деятельности, не охватывая в совокупности общие потребности в финансовых услугах.
Банки, достигшие достаточно крупных размеров, предоставляющие широкий набор услуг различным группам клиентов, часто используют дивизионную модель линейной организации, ориентированную на определенные отрасли банковской деятельности.
Дивизионная модель основана на выделении в банке стратегических зон бизнеса, по каждой из которых определяется своя целевая установка, разрабатывается стратегия и формируется ресурсное обеспечение. При этом каждая стратегическая зона банковской деятельности функционирует самостоятельно и взаимодействует с определенным сегментом рынка. В современном банковском бизнесе в качестве таких стратегических зон обычно выделяют коммерческую банковскую деятельность, инвестиционную банковскую деятельность, розничную банковскую деятельность. Соответственно этим зонам происходит и специализация банковского персонала.
Стратегические зоны банковской деятельности могут выделяться и по типу обслуживаемых групп клиентов, каждая из которых характеризуется определенными финансовыми потребностями, а следовательно, нуждается в специфическом обслуживании. Такое обслуживание осуществляется через специализированные подразделения банка, оказывающие банковские услуги крупным корпоративным клиентам, услуги малому и среднему бизнесу, услуги состоятельным частным клиентам, услуги широкой рыночной клиентуре.
Линейная структура банка может ориентироваться и на географию рынка. Такая структура характерна для крупных универсальных банков, работающих во многих странах и регионах мира, существенного отличающихся друг от друга уровнем риска, размером и структурой спроса на банковские услуги, доходностью финансовых инструментов и т. п. В этом случае в банке выделяют подразделения, отвечающие за деятельность в определенном географическом регионе. В рамках этих подразделений деятельность организуется по продУктовому, или клиентскому, принципу.
Таким образом, дивизионная модель предполагает разделение банка на ряд крупных дивизионов. Каждый дивизион может рассматриваться как центр прибыли, поскольку на дивизионных менеджеров возлагается полная ответственность за прибыльную работу своих дивизионов. В результате банк условно разделяется на ряд относительно самостоятельных банков: коммерческий, инвестиционный, розничный; либо банк крупных корпоративных клиентов, банк малого и среднего бизнеса, банк широкой рыночной клиентуры; либо банк российских клиентов, банк восточноевропейских клиентов, банк среднеазиатских клиентов.
При этом наряду с выделением дивизионов (относительно самостоятельных банков) сохраняются и функциональные отделы, которые оказывают поддержку дивизионам и выполняют отдельные управленческие функции (отдел внутреннего контроля, отдел сводной финансовой отчетности и др.).
Обособление стратегических зон банковской деятельности сказывается и на структуре аппарата управления. Крупные банки, стремясь облегчить свою организационную структуру, обособляют управление той или иной зоной бизнеса в форме дочерней компании, которая может, например, заниматься лизингом промышленного оборудования, недвижимости и автотранспорта; факторингом и форфейтингом; биржевыми операциями, управлением имуществом и инвестиционным консультированием; специальным финансированием и кредитованием; участием в других предприятиях; ипотечным кредитованием, выдачей потребительских кредитов, мелких ссуд и т. д.; обслуживанием целых отраслей предпринимательской деятельности (например, инвестиционной деятельности); обслуживанием определенных групп клиентов и предоставлением определенных банковских продуктов. В будущем юридическую самостоятельность могли бы получить такие сервисные единицы банка, как агентства, занимающиеся информационными технологиями, системами информирования клиентов, инфраструктурой системы расчетов; подразделения или отделы, специализирующиеся на управлении потоками наличности и казначейскими ценными бумагами, стратегическом планировании, маркетинге, финансовом анализе и анализе рынка ценных бумаг.
Матричные модели организационных структур банка представляют собой комбинацию двух и более принципов построения организационных структур.
Двухмерная матричная модель может быть основана и на сочетании функционального и географического принципов. В этом случае сотрудники подразделений, осуществляющих продажи банковских продуктов, будут ориентироваться на требования функциональных отделов и потребности географического сегмента рынка.
При решении вопросов на высшем уровне двухмерная модель позволяет учесть конъюнктуру рынка, потребности групп клиентов, ориентировать сбыт продуктов по новым каналам. Так, если один из двух отделов, занимающихся сбытом, ориентируется на конкретного потребителя, то второй может работать в области развития коммуникационных систем (банкоматов, прямой почтовой рассылки и т. д.).
Работа отделов, занимающихся сбытом, нередко подтверждает сомнительность принципа обслуживания клиентов из одной руки. Известно, что потребности клиентов постоянно повышаются, а квалификация персонала нередко оказывается недостаточной, что на практике приводит к необходимости формирования филиалов, ответственных за определенную группу клиентов. Этот шаг в организационном отношении позволяет банкам лучше приспособиться к изменениям потребностей своих клиентов, повысить свою конкурентоспособность на рынке.
В целом двухмерную матричную модель можно представить в виде схемы, показанный на рис. 2.1.
Рис.2.1. Двухмерная рыночно-ориентированная модель организационной банка структуры
Двухмерная матричная модель может быть применена и в сочетании функционального и отраслевого принципов. В этом случае сотрудники маркетинговых служб могут быть сориентированы на функциональный (продуктовый) или отраслевой аспект деятельности.
Трехмерная матричная модель базируется на комбинации трех равнозначных принципов, например функционального и географического принципов и принципа разделения по группе клиентов. Сочетание продуктового и клиентского принципов позволяет сосредоточить в одном отделе услуги, которые могут пользоваться спросом у тех или иных групп клиентов.
Сочетание отраслевого и клиентского (потребительского) принципов позволяет сосредоточить в одном отделе услуги, которые могут пользоваться спросом у тех или иных групп клиентов. В частности, в банковской структуре могут быть образованы отделы «Масштабные банковские продукты», «Консультирование по вопросам капиталовложений и андеррайтинга», «Ипотечное кредитование и лизинг», «Обслуживание корпоративных клиентов», «Внешнеторговый и международный банковский бизнес». Интегрированный менеджер по продукту по отношению к отраслевым менеджерам функционирует как координатор, в конечном счете он решает вопрос, что и когда должно быть сделано в его сфере бизнеса. Менеджеры, ориентированные на группы клиентов, решают вопрос о том, кто и как должен осуществлять маркетинговую деятельность.
В этом случае трехмерная матричная структура будет выглядеть следующим образом (рис. 2.2).