какая модель управления предполагает приверженность работника организации

Организационная приверженность и ее составляющие

В организационной приверженности можно выделить три компонента.

Рис. 4.22. Составляющие организационной приверженности

Каждый из трех компонентов приверженности имеет конкретное психологическое содержание:

Идентификация работников со своей организацией зависит от того, в какой мере они:

информированы о положении дел в организации, о перспективах решения значимых для них проблем;

гордятся самим фактом своей работы в данной организации;

считают оценку усердного и добросовестного труда со стороны организации справедливой.

Вовлеченность в работу организации предполагает:

готовность, если этого требуют интересы организации, к дополни­тельным усилиям, не ограничиваясь должностными обязанностями;

чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой;

заинтересованность в достижении значимых для организации рабо­чих результатов;

ответственность за результаты своей работы.

Лояльность по отношению к организации предполагает, что дан­ная работа порождает у работников:

удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации;

ощущение внимания и заботы со стороны организации;

удовлетворенность своей карьерой в организации;

уверенность в целесообразности продолжительной работы в данной организации;

доверие к руководству.

Среди важнейших отличительных особенностей, характеризующих работников, приверженных своей организации, можно выделить сле­дующие:

приверженные люди имеют более высокий уровень уважения к себе и к другим;

приверженные работники готовы принимать новое и изменения без паники и сопротивления;

приверженные работники отличаются способностью учитывать интересы других людей и не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи;

приверженные люди стремятся к достижению наилучшего резуль­тата, используя для решения проблем самые разные средства, ори­ентируясь при этом более на цели, чем на средства их достижения или на ограничения;

приверженные люди полагаются на собственное мнение и меньше поддаются влиянию пропаганды, условностей и манипуляции;

приверженные работники стремятся к профессиональному росту и не ищут легких путей или легкого дела.

При рассмотрении источников формирования приверженности орга­низации их можно условно разбить на две группы: индивидуальные осо­бенности работников и основные характеристики работы и рабочей среды. Выражаясь просто, вопрос состоит в следующем: можно ли от­бирать для работы в организации людей, обладающих определенными качествами и соответствующей предрасположенностью к проявлению приверженности, или дело в тех условиях, которые созданы в органи­зации для работы персонала.

Среди индивидуальных характеристик работников, оказывающих влияние на степень их приверженности организации, важнейшими яв­ляются следующие:

мотивы выбора работы. Большую склонность к проявлению при­верженности имеют работники, которых привлекает содержание ра­боты. Работники, преимущественно ориентированные на заработок, склонны проявлять более низкий уровень приверженности;

мотивация труда и трудовые ценности. Множественность моти­вов труда, определяющих отношение к работе (например, зарабо­ток, интерес к работе, гарантированная занятость, профессиональ­ные перспективы, возможность самореализации и др.) и высокая ценность для работника содержания выполняемой работы способ­ствует формированию у него высокой степени приверженности сво­ей организации;

особенности трудовой этики. Уровень приверженности выше у работников, которых характеризует ориентация на работу как на основную сферу самореализации, на труд с полной самоотдачей и готовность принимать на себя ответственность за рабочие резуль­таты. Склонность к проявлению приверженности ниже у работни­ков, считающих профессиональную деятельность не более чем сред­ством зарабатывания денег, не настроенных выкладываться на работе и избегающих ответственности;

возраст. Чем старше работники, тем в большей степени они склон­ны проявлять приверженность своей организации. При этом, более старшие работники более привержены организации по целому ряду причин, включая большую удовлетворенность своей работой, луч­шую позицию в организации, что дает больше возможностей для обоснования целесообразности своего нахождения в организации;

стаж. Стаж работы часто используется как показатель взаимных обязательств работника и организации. Работники, проработав­шие много лет в компании, скорее могут рассчитывать на отдачу от нее в виде пенсий и разного рода льгот, которые как бы «привя­зывают» их к организации;

пол. Женщины чаще, чем мужчины, проявляют приверженность организации. Возможно, это объясняется их большей зависимостью от зарплаты, получаемой в организации, или тем, что для женщин характерны более прочные эмоциональные связи, устанавливаемые с товарищами по работе;

уровень образования. Как правило, чем выше образовательный уро­вень работников, тем ниже их готовность к проявлению приверженно­сти организации. Тенденция к снижению уровня приверженности с ростом образовательного уровня работников может быть связана с тем, что более образованные индивиды имеют более высокие ожидания, которым организации бывает трудно соответствовать. Возможно так­же, более образованные работники имеют большее число возможнос­тей выбора нового места работы;

семейное положение также является важным фактором, оказываю­щим влияние на формирование приверженности. Исследования по­казывают, что семейные работники более привержены организации, чем несемейные. Возможно, это связано с большей материальной за­висимостью семейных работников от зарплаты, получаемой в орга­низации;

удаленность места жительства от места работы. Чем дальше от места работы живет работник, чем больше времени ему прихо­дится тратить на дорогу от дома до работы, тем выше его ожида­ния, связанные с работой в организации и тем ниже готовность к проявлению приверженности.

Среди важнейших организационных факторов, влияющих на при­верженность работников, можно выделить следующие:

возможности, которые созданы в организации для удовлетворе­ния основных потребностей персонала (условия труда, оплата тру­да, возможности для проявления ответственности и инициативы и др.). Работа, не соответствующая потребностям и ожиданиям ра­ботников, снижает уровень их приверженности своей организации;

уровень рабочего стресса – то есть то, в какой степени работа свя­зана с переутомлением, отрицательными эмоциями, нервным пере­напряжением. Исследования показывают, что чем с большим уров­нем рабочего стресса связана работа, тем ниже у работников готовность к проявлению приверженности;

степень информированности работников о проблемах организации, осведомленность о решениях, затрагивающих их интересы. Неосве­домленность персонала по важнейшим вопросам, связанным с рабо­той организации, снижает уровень их доверия к руководству и отри­цательно влияет на приверженность работников своей организации;

степень вовлеченности работников в решение проблем подразделения и организации в целом. Отношение к работникам лишь как к исполнителям, которых не привлекают к анализу проблем подразделения и ком­ани, чьим мнением не интересуются при определении путей реализа­ции выработанных решений, снижает уровень их приверженности.

Можно выделить ряд факторов, разрушающие организационную приверженность (табл. 4.11.).

Факторы, разрушающие организационную приверженность

Факторы, негативно влияющие на приверженность

Несправедливое распределение социальных благ или льгот между работниками

Невыполнение обязательств руководством (расхождение между словом и делом)

Недостаточная доброжелательность в отношениях между руководством и персоналом

Низкая престижность работы в данной компании

Плохой психологический климат в компании и ее подразделениях

Принятие целей (индентицикация)

Несправедливая, с точки зрения работника, оплата труда

Неуверенность в завтрашнем дне

Отсутствие возможности высказать свое мнение или участвовать в подготовке управленческих решений

Недоверие руководству и принимаемым им решениям

Продолжение табл. 4.11.

Ограничение самостоятельности в работе

Неоправданное использование авторитарного стиля, излишнее давление со стороны руководства

Плохие условия труда

Плохая организация работы

Неоправданные отвлечения на выполнение несвойственной работы

Недостаточное внимание к проблемам подчиненным

Низкий уровень развития деловых качеств руководителя

Отсутствие профессиональной перспективы

Длительное решение проблем

Несоответствие квалификации работников сложности выполняемой ими работы

Изучение и оценка приверженности работников своей организации позволяет использовать одновременно ряд методов. Это и интервью с самими работниками, это и оценки экспертов. О степени привержен­ности работников своей организации можно судить также на основа­нии наблюдения за поведением работников в таких критических ситу­ациях, как тяжелое финансовое положение компании, трудности со сбытом продукции, при нарушении ритмичности в работе.

Источник

Приверженность работников своей организации

Прежде чем начинать обсуждение методов воздействия на мотивацию работников, разберемся, что же такое «сыновье», заинтересованное отношение работника к своей организации и к своей работе. Что стоит за словами «патриотизм», «преданность», «приверженность»?

Наблюдательность и изобретательность работников, заинтересованных в успехе своей организации, позволяют им находить все новые и новые средства для получения существенных преимуществ перед конкурентами в борьбе за потребителя. Если же сотрудники равнодушны, недовольны своей работой и профессиональными перспективами, не доверяют руководству, стремятся найти другое место работы, то ожидать от них активных действий по совершенствованию деятельности организации трудно. Они склонны выполнять лишь то, что оговорено в их должностных обязанностях и отвечает их интересам. Все остальное они будут делать с неохотой – если будут делать вообще.

Если человек что-то хочет сделать, он ищет возможности, если же не хочет – ищет отговорки.

Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих предприятиям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов организации. Это подтверждает опыт таких всемирно известных компаний, как IBM, Hewlett-Packard, McDonals’s, Intel, Boeing и др. Они добились выдающихся экономических результатов за счет последовательного повышения вовлеченности персонала в решение проблем организации, придерживаясь принципа «результат дает человек», то есть рассматривая персонал организации как главный источник достижений в области качества и производительности.

Организационная приверженность является одним из четырех показателей, которые используются исследователями из Гарварда в предложенной ими модели для оценки человеческих ресурсов организации. Приверженность работников своей организации стоит наряду с такими показателями, как:

Под организационной приверженностью понимается эмоционально положительное отношение работника к организации, предполагающее готовность разделять ее цели и ценности, а также напряженно трудиться в ее интересах. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.

Уровень организационной приверженности работников может варьировать от безусловной преданности, готовности к самоотверженной работе в интересах организации до полного отчуждения от нее, когда работа выступает лишь средством для удовлетворения индивидуальных потребностей. В то же время уровень организационной приверженности сам оказывает влияние на восприятие людьми организационной среды и собственного пребывания в организации, делая их более восприимчивым как к внешним поощрениям (зарплата, льготы), так и к внутренним, психологическим (удовлетворенность работой, отношениями с коллегами).

По мере того как организации пытаются добиваться все более высоких результатов, двигаться все быстрее и улучшать качество продукции и обслуживания клиентов, они начинают понимать, что конкурентные преимущества создают не столько сильные брэнды, не только передовые технологии, новые продукты или рынки, сколько люди, создающие брэнды, технологии и продукты, люди, беспокоящиеся о будущем своей компании, люди, готовые, желающие и способные прилагать максимум усилий, использовать максимум интеллектуальных и творческих возможностей на благо своей организации.

Среди важнейших преимуществ, которые получают организации, где руководству удается успешно решать задачу повышения уровня организационной приверженности персонала, могут быть выделены следующие преимущества:

1. Эффективность работы. Повышается производительность и улучшается качество, если работники заинтересованы в том, чтобы организация работала эффективно. По мере роста уровня приверженности работников своей организации также уменьшаются издержки на единицу продукции и цена качества.

2. Сотрудничество. Люди привержены общей цели, когда осознают, что для общего блага необходима совместная работа и сотрудничество.

3. Низкий уровень конфликтов. Общие цели и дух сотрудничества помогают работникам в разрешении конфликтов. Конфликтов значительно меньше в командах, имеющих общее видение, когда члены команды вместе двигаются к намеченной цели.

Исследованиями было подтверждено, что приверженность работников увеличивала организационную эффективность организации посредством уменьшения числа опозданий и снижения уровня абсентеизма* сотрудников и улучшения обслуживания клиентов.

*Абсентеизм (от лат. absentia – отсутствие) – уклонение от обязанностей. В сфере трудовых отношений применяется для обозначения явления частого отсутствия работника на своем месте, зачастую без уважительной причины. Из Википедии.

М. Магура, М. Курбатова, фрагмент из книги “Секреты мотивации, или Мотивация без секретов”.

Источник

Приверженность сотрудников и руководителей

Ключевое отличие топ-менеджера в том, что его работа связана с успехом организации, это актив, который ближе всего к понятию успеха всей компании. Приверженность сотрудников и приверженность топ-менеджеров тесно связана с понятием такой успешности.

Как поставить на службу бизнесу понятие приверженности?

Понятие приверженности каждый понимает по-своему. Приверженный сотрудник — тот, кто принимает цели и ценности организации, кто готов своей работой, личностным вкладом способствовать выполнению этих целей и достижению успехов организации.

Как измерить приверженность?

Первый шаг — выделение ключевых факторов, что на самом деле влияет на приверженность. Это могут быть вопросы, интервью, глубинные, личные, работа в группах и массовый опрос сотрудников всех категорий.

В ходе исследования мы выяснили, что в первую очередь на степень приверженности сотрудников влияет то, как ведет себя руководство: как проявляет себя в повседневной жизни, какую политику проводит, как общается с подчиненными, есть ли обратная связь.

Наличие контура обратной связи, то есть возможность не только получить информацию от высшего руководства, но и давать обратную связь, почувствовать себя услышанными, очень важно, особенно для замов руководителей. Уже они транслируют этот массив на своих подчиненных, в том числе и в эмоциональном плане. Понимание сотрудниками стратегических целей компании, путей их реализации, перспектив развития — непременные составляющие приверженности.

Следующий фактор — это качество взаимоотношений между подразделениями (особенно относительно территориально распределенной компании)

Приверженность для разных компаний обозначает разное

Благодаря ответам на вопрос, каким вы видите приверженного сотрудника, нам удалось построить оригинальную модель. Первая ее составляющая — это, собственно, приверженность, вовлеченность. Используя различные методики, мы попытались разложить приверженность на несколько основных факторов:

— я привержен организации, потому что мне нравится в ней работать — эмоции; я просчитал, все сопоставил, мне выгодно здесь работать, поэтому я буду приверженным — то есть рациональная составляющая;

— я привержен из чувства долга перед компанией, коллективом по каким-то причинам;

— я привержен, потому что это мое призвание.

Данная идентификация и есть основа приверженности. Сюда же входит традиционное разделение целей и ценностей, совпадение интереса работника и организации. Вторая составляющая — лояльность. Третья — сравнительно новая и даже парадоксальная — приверженность, то есть сотруднику нравится, он лоялен, он предан, он нашел свое призвание. Если мы берем составляющую критического настроя, то у нас рисуется портрет счастливого идиота, который на самом деле не имеет критической составляющей, и без этого нельзя представить действительно приверженного сотрудника.

Что входит в этот критический настрой?

Некая эмоциональная отстраненность от отношения, привязанности работы в компании. Конечно, такая отстраненность не должна быть на 100 %, но этот элемент необходим; скептическое отношение вообще к выгодности приверженности. Перед нами вменяемые люди, которые обязаны понимать, что нет прямых выгод от того, что «я привержен компании», это все-таки разделение на уровне ценностей, а не сопоставление выгод. Сюда входит и критическое восприятие политики компании: я могу высказывать свое мнение, вносить какие-то коррективы. Без данной составляющей нет приверженности. После того как построена модель — появляется инструмент для измерения. То есть каждая составляющая: приверженность, лояльность, критический настрой — это факторы, по которым можно сделать опросник.

Влияние информированности на приверженность.

Проблема: перенасыщенная информационная среда. Люди перестали работать с текстами, преобладает клиповое мышление, изначально разный культурный уровень, уровень профессиональной подготовки.

Что здесь может быть выходом? Принцип универсальной коммуникации: информируй — развлекай. Это возможность для сотрудников получить информацию в максимально яркой форме, в том числе и принять участие в создании портрета того самого лояльного приверженного сотрудника. Правила, нормы, ценности копании не в формате каких-то стандартов, а в виде ярких рассказов.

Источник

Приверженность организации

1. Зачем нужна приверженность?

Организационная приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Приверженные сотрудники заражают своей приверженностью других сотрудников. Они являются «закваской» для формирования определенной организационной культуры.

Приверженность неоднородна по своему качеству. Выделяются три типа приверженности: эмоциональная приверженность, приверженность по расчету и приверженность по долгу.

2. Эмоциональная приверженность: Человек + организация = любовь?

Любовь к людям

Человек может быть эмоционально привязан к конкретным людям, с которыми он работает, в том числе, и к своему непосредственному начальнику, как главной фигуре своей рабочей жизни.

Любовь к месту

Эмоционально привязанным человек может быть также и к месту работы, к своему офису, виду из окна, удобному рабочему креслу, своему жидкокристаллическому монитору, в общем, к «офисному раю» или даже, как ни парадоксально это звучит, к своему «офисному аду», но своему, привычному, любимому и потому психологически комфортному.

Любовь к своему делу

Человек эмоционально привержен своей организации, если она предоставляет ему возможности заниматься любимым делом. Вообще говоря, любовь человека к своему делу – это приверженность профессии, а не организации. Дело своей жизни можно делать в разных организациях… Для того, чтобы сохранить талантливого сотрудника, необходимо сделать так, чтобы он получил возможность делать любимое дело именно в этой организации.

Инвестиции и издержки

А результат? Эмоциональные отношения могут стать самоцелью. Ради сохранения отношений сотрудники могут пойти на то, чтобы пожертвовать объективными интересами компании. Например, «замять» неудачу, в то время как полезнее было бы ее внимательно проанализировать. Не возражать другу, который вносит невыгодное для компании предложение или заключает невыгодный для нее контракт. Взяться за проект, который кому-то интересен, но невыгоден для организации. Соглашаться, чтобы другой коллега стал ответственным за выполнение работы, для которой он еще не готов. Стараться не заострять противоречия, в то время как более эффективно было бы их обсудить, и т.п.

Может быть, отказаться от эмоциональной привязанности и сделать ставку на рациональный расчет?

3. Приверженность по расчету: «То, что нельзя подсчитать, не считается»

То, что нельзя подсчитать, вытесняется

Иногда в группах тренинга я провожу такой эксперимент: предлагаю представить себе, что откуда-то свалилось на вас крупное состояние, несколько миллионов долларов. Можно вообще не работать, никогда. Можно обеспечить всех родственников и друзей, помочь получить образование детям друзей и т.п. Что бы вы делали, обеспечив всех? Продолжили ли бы вы работу в своей компании?

Как правило, люди погружаются в глубокую задумчивость. Большинство людей не осознают, просто вытесняют из сознания тот факт, что они работают по расчету. Примерно 50% опрошенных признаются, что если бы они были «материально независимыми», то занялись бы теоретической физикой, художественным творчеством, разведением цветов или чем-то еще.

Многие люди просто вынуждены работать в вашей организации, чтобы им было, что подсчитывать.

Просчет преимуществ

Рынок приверженности

Если приверженность по расчету такая продажная, может быть, лучше ориентироваться на людей, которые будут привержены организации из чувства долга и ответственности?

4. Приверженность по долгу: Ты в ответе за тех, кого ты приручил

Приверженность из чувства долга можно только найти

Приверженность найдешь, а человека потеряешь

Кроме того, у каждого есть еще долг перед самим собой. Совпадает ли он с долгом перед организацией? Не предаешь ли ты самого себя, выполняя долг перед кем-то или чем-то другим?

Таким образом, и приверженность из чувства долга имеет свои издержки.

5. Так нужна ли, все-таки, приверженность?

Если столь велики издержки создания приверженности и столь неоднозначны ее эффекты, то нужна ли она?

Альтернатива приверженности – отчужденность и противопоставление

Приверженность экономит средства компании

В Западных странах не зря заинтересовались феноменом приверженности. Все элементарно: приверженность сотрудников позволяет сохранить деньги организации. Не нужно вкладывать средства в наем и обучение все новых и новых сотрудников. Не нужно бояться утечки информации и «мозгов». Те сотрудники, которые работают в организации постоянно, обходятся ей намного дешевле, чем те, кто работают в ней лишь непродолжительное время.

Приверженность = устойчивость + гибкость

Приверженные сотрудники работают дольше, больше и лучше. Ради выживания и развития компании согласны терпеть временные неудобства. Благодаря этому организация становится более устойчивой и в то же время более гибкой. У руководителя есть пространство для маневра, надежный тыл, поддержка. Организация становится более маневренной и непотопляемой.

6. Типы организаций

Организации можно разделить на 4 типа: клан, бюрократия, рынок и корпорация. Каждый тип организации нуждается в своей модели приверженности. В процессе тренинга каждый участник сможет определить, какой является его организация сейчас, и какой он хотел бы видеть в будущем.

Какой тип организации предпочтителен для конкретной компании?

На этот вопрос участники смогут ответить себе в процессе семинара-тренинга “Приверженность организации”. С помощью других участников каждый сможет определить для себя модель приверженности, наиболее эффективную именно для его компании. Каково должно быть сочетание элементов эмоциональной, рациональной и моральной приверженности? Как обеспечить внедрение этой модели?

Как внедрить модель приверженности?

На семинаре-тренинге участники будут исследовать возможности различных драйверов (факторов) развития приверженности. Используется модель Кристины Эллиот, включающая шесть драйверов: качество работы и жизни, распределение лидерства и влияния, участие в успехе организации, хорошие отношения, интересная работа, миссия и цели. В упражнениях и практикумах участники смогут испытать на себе, «как это работает» и усвоить механизм использования различных методов развития приверженности: парадоксального притяжения; «сплющивания» начальственных полномочий; инкапсулирования; преобразования организации в жизненную среду.

7. Приверженность взаимна?

В проблеме приверженности зачастую рассматривается только одна сторона. Считается само собой разумеющимся, что речь идет о приверженности сотрудников своей организации. Но проблему необходимо рассмотреть и с другой стороны.

Человек может быть приверженным своей к организации, но отвечает ли она ему взаимностью? Насколько организация привержена своим сотрудникам?

Еще один аспект: насколько человек «привержен» самому себе, работая в этой организации? Не предает ли он самого себя, работая здесь?

Отсутствие взаимности кажется многим людям, работающим в больших организациях, чем-то вполне нормальным. «Конечно, сотрудник больше нуждается в компании, чем организация нуждается в каждом конкретном сотруднике». Но это нормально только потому, что стало широко распространенной нормой. Однако эффективен ли такой подход?

Сотрудник, который чувствует, что с ним поступают несправедливо, не может долго оставаться приверженным своей компании.

8. Приверженность и справедливость

В семинаре-тренинге особое внимание уделяется теории справедливости результатов и справедливости процедур. Участники специально работают над заданиями и кейсами (случаями из практики других компаний). Цель – научиться вырабатывать справедливые процедуры.

Одна из основных проблем справедливости – справедливость распределения вознаграждения. Поэтому в семинаре-тренинге специально рассматриваются современные подходы материального и нематериального вознаграждения и участия сотрудников в успехе компании.

9. Приверженность за пределами организации

Чем ниже цена, тем выше приверженность?

Трудно предположить, что современный покупатель будет привержен организации из чувства долга. Однако в полной ли мере используются возможности этого вида приверженности? Создаются ли адекватные условия для развития эмоциональной приверженности? Многие фирмы ориентированы на приверженность по расчету, и только по расчету: «У нас дешевле, поэтому всегда будут у нас покупать». Это означает, что они не используют мощных возможностей приверженности из чувства долга и эмоциональной приверженности. На Западе уже существует маркетинг «межличностных отношений», ориентированный на использование именно этих ресурсов. На семинаре-тренинге этот вопрос также прорабатывается.

И обо мне в чужой стороне добрую весть передай

Приверженность бывших сотрудников также в высшей степени полезна организации, так как помогает создать режим благоприятствования в самой широкой среде, в масштабах страны и даже всего Мира.

Не семинаре-тренинге участники смогут определить ресурсы приверженности за пределами своей организации.

В результате семинара-тренинга участники должны будут сформировать отчетливое представление о том, какой из четырех типов организации они стремятся, какую модель приверженности они намерены сформировать в своей организации и какими средствами они будут действовать.

Источник