какая роль менеджера является ключевой в его деятельности
Ключевые роли менеджера и соответствующие им способности
| Роли | Обязанности | Способности |
| Управление финансами | Рекомендовать, отслеживать и контролировать использование ресурсов | Нормативное поведение. Прогнозирование последствий |
| Управление информацией | 1. Добиваться получения, оценивать и организовывать информацию, необходимую для действия. 2. Обмениваться информацией для решения проблем и принятия решений | Умение анализировать и обобщать результаты. Системное мышление. Знание информационных и коммуникативных технологий |
| Управление персоналом | 1. Участвовать в наборе и отборе персонала. 2. Развивать команды, отдельных лиц и себя лично в целях улучшения исполнительской деятельности. 3. Планировать, распределять и оценивать работу, выполняемую сотрудниками. 4. Создавать, поддерживать и совершенствовать эффективные рабочие отношения | Коммуникабельность. Терпимость. Честность Осознание необходимости саморазвития и самосовершенствования |
| Управление операциями | 1. Проводить и улучшать операции по услугам и производству продукции. 2. Участвовать в осуществлении изменений в услугах, производстве и системах | Компетентность. Способность к риску. Логичность и ясность мышления при определении целей. Смелость в принятии решений. Умение реагировать на изменения внешней среды. Перспективное мышление. Высокая работоспособность |
Если определять компетентность исходя из управленческих задач и функций, то можно выделить четыре группы способностей: организационно-управленческие умения, умение управлять операциями, умение управлять персоналом, умение управлять финансами. При выполнении различных функций проявляются те или иные способности, отраженные в таблице 8
При оценке управленческой компетентности следует иметь в виду следующее:
— эксперты сильно полагаются на собственные представления менеджеров о том, что они делают;
— в совершенных концепциях управленческой компетентности путаются описывающие методы, т.е. что менеджеры делают на са-мом деле, и предписывающие методы, т.е. что они должны делать;
Управленческая компетентность будет обеспечена в случае:
— выбора подходящего стиля управления;
— удачного формирования моделей отношений между подчи-ненными и менеджером;
— обеспечения целостного процесса обучения персонала.
Отношение между функциями менеджмента и блоками компетентности
| Функция | Задачи | Соответствующая группа способностей |
| Планирование | 1. Определение целей организации. 2. Разработка планов действий. 3. Определение, каким образом план должен быть выполнен. 4. Информирование других об этом | Организационно управленческие умения. Умение управлять финансами. Умение управлять персоналом |
| Контроль | 1. Контроль за исполнением обязанностей. 2. Обеспечение обратной связи. 3. Вознаграждения и принятие дисциплинарных мер | Организационно управленческие умения. Умение управлять персоналом. Умение управлять финансами |
| Организация | 1. Определение необходимого персонала и ресурсов для выполнения плана. 2. Определение структуры. 3. Разработка стандартов исполнения обязанностей. 4. Информирование других об этом | Организационно управленческие умения. Умение управлять операциями. Умение управлять персоналом |
| Мотивация | 1. Формирование чувства долга. 2. Стимулирование интереса к работе. 3. Развитие способностей у подчиненных | Умение управлять персоналом |
| Координация | 1. Стимулирование сотрудничества между отделами, рабочими группами. 2. Переговоры с целью разрешения конфликтов и устранения разногласий. 3. Представление организации внешним группам | Организационно-управленческие умения. Умение управлять персоналом. Умение управлять операциями |
Уровни управления
Большинство фирм имеет 3 уровня управления: верхний, средний, нижний. Управляющие каждого уровня выполняют одинаковые функции, указанные А. Файолем. Различие состоит в том, какое значение они придают той или иной функции.
Верхний уровень (президент, вице-президент, директор). Они определяют направление функционирования и развития организации в целом или её крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации (полномочия для приобретения другой компании, запуск новой производственной линии, наем дополнительных рабочих и т.п.; от них зависят цели фирмы и способы их достижения). Деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, стратегической направленностью, разнообразием принимаемых решений и напряженным темпом.
Средний уровень (управляющие конторами, старшие мастера, начальники цехов, отделов). Они должны организовывать работу так, чтобы цели фирмы были достигнуты. В основном‚ это решение тактических задач, могут, однако решаться и элементы стратегических проблем. Управляющие этого уровня отвечают за производительность и эффективность контролируемых ими операций. Они осуществляют текущее планирование; налаживают связи между производственным персоналом и более высоким руководством; принимают повседневные решения, обеспечивающие рентабельность производственных операций; руководят подчиненными.
Нижний уровень (мастер, бригадир, экспедитор). Работа их связана с решением преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с непосредственными производителями (работниками).
В зависимости от размера организации, её отраслевых и территориальных особенностей, других факторов состав и функции менеджеров может меняться.
Затраты времени на выполнение основных функций менеджмента различаются по уровням управления (рис. 3).
Выводы
1. Управленческая деятельность – это особый вид деятельности, который характеризуется своим предметом, объектом и результатом
2. Управленческая компетентность представляет собой сочета-ние практических навыков и умений, знаний, способностей, включая личностные психологические черты и характеристики поведения, которые необходимы для успешного выполнения предписанной роли и решения определенной задачи.
3. Управление осуществляется на различных уровнях: верхний, средний и нижний.
[1] Фредерик Уинслоу Тейлор(1856-1915) – основатель школы научного менеджмента. После окончания технологического института в 1878 году работал в металлургической компании “Медвейл стил Ко” и прошел путь от бригадира до главного инженера завода. Автор многочисленных трудов в области металлургии и менеджмента: “Сделочная система” (1895), “Цеховой менеджмент” (1903), “Принципы научного менеджмента” (1911). Похоронен в Филадельфии, где на могиле начертано “Отец научного менеджмента”.
[2] Файоль Анри(1841 – 1925) – канадский инженер французского происхождения, созда-тель стройной организации управления производством («административная доктрина»), сформулировал 14 принципов управления. Основные работы: «Общее и промышленное управление», «Научная организация труда», «Позитивное управление», «Учение об управлении».
[3] Мэри Паркер Фоллет(1868-1933) – одна из первых теоретиков, обосновывающих не-обходимость научного исследования психологических аспектов управления, т.е. теория управления, по её мнению. Должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии. Одна из первых выдвигает идею «об участии рабочих в управлении» и ратует за создание атмо-сферы «подлинной общности интересов»
[4] Элтон Мэйо(1880 – 1949) – американский социолог, один из основателей американской индустриальной социологии, выдвинул доктрину «человеческих отношений» как путь к установлению «мира в промышленности».
[5] Абрахам Маслоу(1908-1970) – практикующий физиолог, психолог, психоаналитик. Анализ и обобщение результатов наблюдения за пациентами, позволили ему построить иерархию человеческих потребностей.
[8] Честер Бернард(1886-1961) Основной научный вклад заключается в выполненном им анализе целей организации и роли ее руководителя. Он сознательно выступал против доминировавшего ранее “рационального” и “научного” подхода к организации, в котором он видел чрезмерный перекос в сторону экономической мотивации и анализа формальной структуры.
[9] Рассел Акофф(1919-2009) – известный ученый в области системного подхода, распространённого направления в теории организации и управления. Автор 22 книг, многие из которых переведены на русский язык («Планирование будущего корпорации», «Акофф о менеджменте» и др.)
[10] Питер Друкер(1909-2005)- американский ученый австрийского происхождения, экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента ХХ в. Сформировал теорию о «глобальном рынке», автор концепции «информационного работника».
Поперечные профили набережных и береговой полосы: На городских территориях берегоукрепление проектируют с учетом технических и экономических требований, но особое значение придают эстетическим.
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.
Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций.
Функции менеджера
Кто такой менеджер?
Менеджеры – это ключевые сотрудники организаций (рис. 1), которые решающие управленческие задачи и осуществляют управленческую деятельность.
Менеджер выполняет следующие функции:
Обогащение роли менеджера
Эдмунд Маршалл предложил интересную метафору роли менеджера на предприятии в книге «Бизнес и общество» (Marshall, 1993). Он сравнил организацию с вращающимся колесом.
Если представить предприятие в виде колеса, то менеджер в середине 20 века был его осью. Сегодня место менеджера в компании сдвинулось к окружности этого колеса. Данная тенденция связана с изменившейся ролью менеджера в компании, с более глубоким пониманием его целей и задач.
Если ранее считалось, что внешние факторы (такие как уровень спроса и предложения труда, материалов, определялись какой-то невидимой силой на рынке, и в ситуации падения уровня спроса на готовую продукцию либо подорожания материалов затраты списывались на воздействие внешних сил, то сейчас бо́льшая ответственность переносится на менеджера. Он должен скоординировать деятельность компании в соответствии с изменениями внешней среды. Соответственно, сейчас место менеджера стало намного ближе к границам компании. Ему должна быть видна картина, происходящая снаружи.
Направления менеджмента
Как научно-практическая дисциплина менеджмент фактически является системой специализаций и направлений со своими методами и предметами. Каждое направление специализируется на одном либо спектре компонентов или процессах в компании.
Можно разграничить пять групп процессов внутри предприятия, которые выступают объектами управления:
Основные направления менеджмента:
Управление производством включает:
Управление маркетингом необходимо для сбалансированности целей компании и процессов удовлетворения потребностей ее клиентов. Оно включает:
Управление финансами необходимо для регулирования движения финансовых средств в компании, в том числе:
Управление эккаунтингом необходимо для управления процессом анализа и обработки финансовой информации о деятельности компании в целях сравнения фактического положения с возможностями и деятельностью других компаний. Сравнительный подход предоставляет возможность оптимизировать функционирование предприятия в будущем.
Основные направления работы менеджера по работе с персоналом (HRM)
Направления работы HR-менеджера включают:
Управление персоналом компании связано с эффективностью применения возможностей персонала в целях достижения задач компании. Оно включает следующие компоненты: