какая может быть корпоративная культура

Корпоративная культура: что это такое, какая бывает и зачем нужна бизнесу

Корпоративная культура объединяет сотрудников вокруг одних целей и ценностей, оказывая влияние на микроклимат в коллективе. Например, в масштабах предприятия целями и ценностями может быть клиентоориентированность. В масштабах филиала – успех любой ценой. В масштабах отдела – первенство в показателях.

Содержание:

Чем меньше коллектив, тем проще объединить людей вокруг одних взглядов. Когда бизнес масштабируется, а количество сотрудников увеличивается, в корпоративной культуре происходят закономерные, но не всегда позитивные изменения.

Корпоративная культура затрагивает общение, производственные стандарты, духовные и моральные ценности, традиции, принципы и ожидания

Корпоративная культура – это

Видеть в корпоративной культуре только дресс-код, тимбилдинг, корпоративы – узкая точка зрения. Все это только часть культуры компании. В широком смысле, корпоративная культура – это формальные или неформальные нормы на предприятии. Понятие охватывает общение, производственные стандарты, духовные и моральные ценности, традиции, принципы и ожидания.

Функции корпоративной культуры:

Как правило, корпоративная культура целенаправленно выстраивается руководством предприятия. Однако может развиваться и сама, силами коллектива. В этом случае она может приобретать не только положительные, но и деструктивные формы, угрожающе будущему фирмы.

Наиболее распространенные модели корпоративной культуры

Все модели корпоративной культуры выступают организационной базой для работы. Они строятся на пользу бизнесу, для его масштабирования и роста.

Ролевая модель

Наиболее строгая модель с четкой иерархией и формализованными должностными инструкциями. Коммуникация – сугубо формальные. Практикуются уставы, своды правил, графики работы, дресс-код.

Востребована в больших компаниях. За счет формального и регламентированного подхода к работе позволяет действовать тысячами сотрудников в штате эффективно и как одно целое.

Ценности модели – рациональность, стабильность, практичность. Преимущества – эффективность на стабильном рынке. Недостатки – неповоротливость. Из-за зависимости от формальных протоколов и регламентов предприятию может быть непросто подстраиваться под быстро меняющиеся рыночные тренды.

Командная модель

Не имеет вертикали иерархии, то есть нет начальников и подчиненных в классическом понимании. Есть равноправные участники команды, коммуницирующие в неформальном и дружеском ключе.

Востребована в зоне стартапов и организаций, имеющих проектный характер, где решающее слово у ответственного за конкретный проект. Ценности модели – творчество, полет мыслей, совместная работа.

Семейная модель

Для организаций с подобной моделью характерны дружелюбная атмосфера, сплоченность и верность традициям. Руководство предприятия – старшие товарищи, а начальники отделов – наставники, готовые оказать помощь и дать подсказки в рамках рабочего процесса.

Ценности модели – люди, как клиенты, так и сотрудники. Персонал имеет полный соцпакет и официально трудоустроен. Практикуются тимбилдинг и корпоративы. Заслуги поощряются гласно. Стабильное будущее таких компаний обеспечивают лояльные потребители и благодарный коллектив.

Рыночная модель

В компаниях с рыночной моделью востребованы целеустремленные и энергичные люди, готовые к конкуренции за пост, заработные платы, клиентов и проекты. Иерархия есть, но ровно настолько, насколько она не мешает привлечению прибыли. То есть эффективный продажник может иметь больше власти и денег, чем номинальный начальник отдела продаж.

Ценности модели – захват рынка, воля к победе, прибыль, kpi, лидерство в сфере, репутация, готовность к риску, деловая хватка. Значимость сотрудника зависит от того, сколько денег он приносит предприятию.

Помимо основных, существуют и совмещенные варианты, сочетающие в себе черты как двух, так и нескольких моделей. Как правило, они характерны для растущих предприятий, при поглощении одного бизнеса другим, при смене продукта или рынков сбыта, и в организациях с текучкой кадров (особенно управленческих).

Корпоративные субкультуры

Когда общие ценности компании перестают удовлетворять потребности определенных сотрудников, они начинают создавать свои, а потом сплачиваться вокруг них. Так возникают субкультуры.

Корпоративные субкультуры могут нести как пользу, так и вред бизнесу

Часто руководители воспринимают корпоративные субкультуры, как заведомо отрицательные. Здесь действует психологический принцип «Уничтожь неизвестное/непонятное». Люди разные, и подогнать всех сотрудников под единый идеологический базис невозможно. Поэтому появление корпоративных субкультур – естественный процесс во всех устоявшихся коллективах.

Наиболее распространены объединения по должностным полномочиям:

Также субкультуры могут формироваться вокруг общих интересов, рабочих мест или офисного кулера. Состоять из подразделения или нескольких сотрудников.

Негативные и позитивные корпоративные субкультуры

Чтобы понять, вредна ли субкультура, нужно изучить ее ценности.

Негативные корпоративные субкультуры

Формируются вокруг недовольства текущим положением вещей в компании. Яркий пример: группа сотрудников, которые во время обеденного перерыва садятся вместе и жалуются на свои зарплаты или загрузку. «Ценности» субкультуры – это неудовлетворенность работой, которая может привести к ее возможному саботированию.

Более «тонкий» пример: опытные сотрудники, работающие на предприятии много лет, объединяются против новых сотрудников. Важная особенность в том, что существование такой субкультуры часто не принимается руководителем во внимание, потому что она номинально не идет в разрез с политикой компании.

Однако притеснение новичков – это воспроизводство отрицательной рабочей среды, которая всегда оказывает отрицательное воздействие и на корпоративную культуру. В этом случае необходимо немедленное вмешательство руководителя, которое повлечет за собой либо переосмысление политики бизнеса, либо радикальное расформирование субкультуры.

Положительные корпоративные субкультуры

Так или иначе отождествляют себя с ценностями компании, а потому приводят к повышению производительности и/или комфортной рабочей атмосферы в коллективе. Даже недовольство таких субкультур приносит пользу. Это обратная связь для руководителя, объясняющая, что в предприятии можно и нужно изменить. Бизнес становится более гибким.

Компании-гиганты, добившиеся успеха благодаря своей корпоративной культуре

У классической команды сослуживцев и команды единомышленников критически разная производительность труда. Часто работа на общее благо людей, разделяющих единые идеи и цели, мотивирует больше, чем деньги и другие блага.

Twitter

В Twitter применяется командно-ориентированная форма организации труда. Еще со времен startup (что необычно в условиях стесненных средств) практиковались совещания на крыше, питание, спорт и йога за счет работодателя. В Twitter вдохновляли на новый подход к рабочему процессу не только собственных работников, но и другие бизнесы.

Google

Про корпоративные ценности Google даже снят фильм. «Работай, где хочешь и как хочешь, главное, чтобы работа была сделана» – один из девизов компании. Сотрудники могут оборудовать свое рабочее место, как им удобно, или воспользоваться предложенными компанией комнатами отдыха.

Главная ценность корпоративной культуры Google – не клиенты или сотрудники, а люди вообще

Главная ценность корпоративной культуры Google – не клиенты или сотрудники, а люди вообще. Компания всеми силами транслирует это. Работникам помимо комфортной среды предоставляется бесплатные питание, тренажерный зал, экскурсии. Руководство лично и регулярно отчитывается о проделанной работе перед рядовыми сотрудниками в формате живых выступлений.

Facebook

Как и другие компании-гиганты с развитой корпоративной культурой, Facebook заботится о своих сотрудниках. Питание и спорт за счет работодателя, комфортные рабочие места – все это присутствует. Однако специфика работы именно в Facebook такова, что избежать стресса и выгорания сотрудникам невозможно. Чтобы минимизировать эти деструктивные процессы, рабочий процесс в Facebook организуется в формате Open space.

Рабочий процесс в Facebook организуется в формате Open space

Офисы компании выглядят как огромные помещения, обставленные удобной мебелью, без внутренних перегородок и офисов в привычном смысле слова. На людей не давят закрытые помещения. А новички, заводя дружеский разговор человеком на соседнем диване, могут и не знать, что это их непосредственный начальник или топ-менеджер. Сотрудники чувствуют себя равными, ничто не мешает полету их фантазии.

Заключение

Корпоративная культура просто радия корпоративной культуры «чтоб была, как у всех конкурентов» – бессмысленна. Она должна служить целям бизнеса.

С корпоративными субкультурами все сложнее. Дело в том, что в даже в конфликте позитивной и негативной субкультур руководитель не может откровенно встать на сторону зачастую более выгодной позитивной. Потому что любые конфликты между подчиненными в любом случае вредят вверенному ему предприятию.

Наиболее эффективной реакцией руководителя будет прислушаться к недовольным и внести изменения в процессы. Это как точечная операция, которая позволяет убрать патологию аккуратно.

Источник

12 типов корпоративной культуры

В профессиональной литературе типологии корпоративных культур рассматриваются через культурологический подход, анализ концентрации и распределения власти, изучения взаимоотношений и др. Предлагаемая в статье типология корпоративных культур основана на рассмотрении процесса постановки задач сотрудникам и достижения ими KPI.

1 Культура торговых организаций

Фактор объема сделок для торговых организаций критичен, поэтому от сотрудников требуют быстрых решений для реализации товаров и услуг. Здесь корпоративная культура ориентирована на формирование дружного коллектива, т.к. долгосрочные цели и более глубокие ценности организации не интересны сотрудникам, ориентированным на выполнение плана, как единственного критерия оценки их успешности.

Корпоративное обучение сфокусировано на тренировке навыков персонала обеспечивать большое количество контактов с покупателями. Критерии качества взаимодействия с покупателями и сервис всегда вторичны. Сотрудники – молодые люди, смело идущие на эксперименты. Ценности компании не имеют для них большого значения, т.к. большинство из них рассматривают своё место работы как временное, как первую ступень в карьерной лестнице.

2 Спекулятивная культура

Существует в банковских и трейдерских компаниях. Бизнес компаний ориентирован на умение сотрудников быстро принимать решения в ситуации меняющегося рынка и заключать сделки на разнице курса. В отличие от торговых организаций, сотрудникам дается гораздо меньше времени на взаимодействие с клиентом.

Большая степень риска при совершении сделок и высокая финансовая ответственность за результат – основные факторы стрессовых условий работы. Сотрудники, как правило, закрыты, суеверны, эгоцентричны. Корпоративная культура основана на признании личных заслуг и создании комфортных условий для работы, самореализации, но не более того.

3 Административная культура

Как правило, административная корпоративная культура присутствует в организациях на классических рынках, которые характеризуются прогнозируемостью, стабильностью, такие рынки не подвержены резким изменениям, а присутствие на таких рынках обеспечивается масштабом охвата покупателей. Такие организации ориентированы на соблюдении форм и правил ведения бизнеса.

От сотрудников требуется четкое выполнение внутренних регламентов и соблюдение отчетности. В большинстве организаций нет взаимосвязи между результатом деятельности и его финансовой оценкой. KPI оценивается по выполнению внутренних показателей. Бизнес цели организаций на классических рынках – сохранение своей доли рынка.

4 Культура долгосрочных целей

Это тип корпоративной культуры организаций, которые созданы для реализации инвестиционных планов или развития долгосрочных производственных или инфраструктурных проектов.

Такие организации следуют бизнес-плану, поэтому задачи, которые ставятся перед сотрудниками, а также их действия заранее предусмотрены и оговорены. Поскольку бизнес-планы подвержены минимальным изменениям в течение длительного срока, то в обязанности сотрудников входит аккуратное выполнение своих повседневных задач.

Любые изменения проходят тщательную проверку и анализ. Отличие от административной культуры – это достижение новых бизнес-целей, которые хоть и являются долгосрочными, но, как правило, становятся прорывными для экономики. Поэтому в сотрудниках ценятся экспертные оценка и знания, умение обеспечить фундаментальное развитие технологий или обеспечить грамотную реализацию задуманных процессов. Не смотря на длительный срок реализации, отношение к качеству работы – самый главный приоритет.

5 Вертикаль власти

Корпоративная культура, построенная лидером организации. Такие организации характеризуются строгой иерархией. Принятие решений, постановка задач сотрудникам, а также рассмотрение достижения KPI осуществляется централизовано. Успех таких компаний зависит от успеха самого лидера.

От сотрудников требуется полное подчинение всем “правилам” установленным в компании. Появление второго лидера исключено, самореализация невозможна, т.к. вся карьера зависит от волеизъявления одного человека. Поскольку результаты работы сотрудников оцениваются субъективно, то в таких компаниях всегда есть конфликты сотрудников с вышестоящим руководством.

6 Корпоративная культура с распределением задач и зон ответственности

Она характеризуется рациональным распределением функциональных обязанностей и зон ответственности. Контроль осуществляется небольшим по численности руководящим составом. Деятельность, развитие, а также определение достижений каждого подразделения соответствует определенным правилам и регламентам.

Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, то функционирование организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав сотрудников в целом, а не от личного вклада каждого сотрудника.

7 Корпоративная культура в среде профессионалов

Организации с данным типом корпоративной культуры сфокусированы на выполнение задач. Влияние на производственные процессы, распределение ресурсов и постановку задач имеют, главным образом, отраслевые эксперты, обладающие необходимыми знаниями при реализации проекта.

Предполагается, что эксперт обладает полным арсеналом средств для выполнения поставленной задачи, и справедливо рассчитывать, что он выполнит эту задачу максимально эффективно и в кратчайшие сроки – он профессионал. Все остальные ресурсы компании отдаются в распоряжение эксперта.

8 Корпоративная культура в творческой среде

Как правило, основу организаций с такой корпоративной культурой составляют творческие люди. Такие организации создаются не для достижения каких-то общих целей, а являются объединением людей, нацеленных на самореализацию. Общение внутри организации носит формальный характер.

Задачи, которые решают её сотрудники относятся к сфере самореализации и проявления собственной индивидуальности. Эффективность труда сотрудников организации носят субъективный характер.

9 Клановая корпоративная культура

Описана Уильямом Оучи как дополнительная форма объединения и сосуществования сотрудников внутри компании, независимо от типа корпоративной культуры. Характеризуется как корпоративная субкультура, состоящая из нескольких сотрудников (клан), которые оказывают поддержку друг другу в решении корпоративных вопросов. Система ценностей, т.е. корпоративной субкультуры, формируется самим кланом.

Вступление в клан описано в советской и российской литературе как социальное явление – “прописка в коллективе”. Принадлежность к клану позволяет сотрудникам быстро и беспрепятственно выполнять свои непосредственные задачи. В зависимости от силы клана, задачи, поставленные сотрудникам со стороны руководства, могут быть трансформированы, делегированы “нужным людям” или частично проигнорированы.

10 Корпоративная культура «прорыва»

Характерна для startup-проектов, когда команда увлеченных людей готовится к запуску нового сервиса или технологии. Рациональные составляющие в действиях сотрудников внутри проекта могут быть разные. Эмоциональная составляющая подчинена логике – создание продукта, который получит признание рынка.

Будущий успех проекта – обязательный компонент корпоративной культуры. Команда может пожертвовать многим ради достижения своей цели. От сотрудников требуется полная преданность проекту (вера в идею) и полная самоотдача сейчас, ради успеха в будущем.

11 Цифровая корпоративная культура

Элементы этого типа корпоративной культуры присутствуют в любой организации в той или иной степени. Данный тип корпоративной культуры является скорее дополнительным к базовой типологии, но по критерию постановки задач сотрудниками достижению KPI может рассматриваться как самостоятельный.

В современном глобальном мире цифровой способ коммуникации является основным и требует своей культуры общения, формы и времени реагирования. Цифровая корпоративная культура характеризуется быстрой обратной связью, что в свою очередь влечет быстрое принятие решений и незамедлительную обработку входящей и исходящей информации. Это внешние атрибуты цифровой корпоративной культуры.

Содержание цифровой корпоративной культуры определяется регламентами общения и ведения проектов в программах, приложениях, мессенджерах и пр. Особенности таких регламентов и будут характеризовать цифровую корпоративную культуру и давать ориентиры для сравнения с другими типами корпоративной культуры.

Минусы цифровой корпоративной культуры: а) дополнительное напряжение на сотрудников, которые в цифровом мире должны быть на связи в режиме постоянного доступа и реагирования; б) дополнительная бюрократическая нагрузка в тех случаях, когда программы и приложения не отлажены и/или не полностью соответствуют бизнес-процессам организации, что в свою очередь вызывает раздражение сотрудников и конфликты с IT-службой.

12 Корпоративная культура «кризиса»

Данная корпоративная культура характерна для компаний, в которых культивируется дух “сильных менеджеров”, которые способны самостоятельно возглавить направление бизнеса, новый проект. Для пополнения команды эффективных менеджеров в коллектив набирают потенциальных участников команды. При этом коллектив четко делится на две группы: членов основной команды и новичков, которые ещё не подтвердили свои компетенции в деле.

Чтобы понять, на что способны новички, им создают кризисные условия (например, административное давление, завышенные планы, ограничение ресурсов, многовекторные задачи и пр.) и смотрят на принимаемые ими решения. Если новичок проходит испытание, то его берут в основную команду и вкладываются в его обучение и развитие.

12 +1 Корпоративная культура, основанная на контрактах

Корпоративная культура в таких организациях или объединениях имеет четкое описание и регламентацию, а также содержит требования к поведению членов команды. Более того, индивидуальными контрактами могут устанавливаться дополнительные требования к тем или иным участникам коллектива.

Подписывая контракт, будущий сотрудник соглашается строго соблюдать условия общения внутри коллектива, принципы существования компании в бизнес-среде и обществе, а также обязуется выполнять требования, которые предъявляются к нему самому. Невыполнение контракта влечет за собой солидные штрафы.

В качестве примера можно привести творческие коллективы, спортивные команды, профессиональные союзы трудовых коллективов.

Когда корпоративная культура не работает?

Какая корпоративная культура нужна вашему бренду?

Автор – Дениз Ли Йон (Denise Lee Yohn), бизнес-тренер по организации брендов, список клиентов включает в себя Sony, Frito-Lay, Burger King, Nautica (США).

Важно определить фундаментальные ценности, необходимые для развития желаемой культуры. Речь идет о важнейших и устойчивых принципах и приоритетах, которые определяют желаемый образ мышления и поведение каждого, кто работает в компании; это основа основ культуры. Они отражают то, что важно для организации, и при правильном использовании формируют мировоззрение и образ действий ее сотрудников.

Если вы знаете, какие типы фундаментальных ценностей вам нужны в соответствии с нужным образом бренда, вы сможете разработать и другие аспекты внутренней культуры, так чтобы они соответствовали ключевым принципам, развивали и усиливали их.

Например, если вы позиционируете свой бренд как прорывной, вы должны развивать культуру принятия рисков, чтобы ваши сотрудники не боялись действовать смело и нарушать установления рынка.

Нет смысла разрабатывать цели или принципы, чтобы вдохновить и вовлечь сотрудников, если они не связаны с тем, как компания вдохновляет и вовлекает своих покупателей.

Источник

От общих целей к эффективному управлению: полный гид по корпоративной культуре в бизнесе

У корпоративной культуры множество определений. Ее называют сводом правил, лицом компании, комплексом принятых в коллективе процессов взаимодействия. Относятся к ней тоже по-разному. Одни руководители активно перенимают зарубежный опыт, понимая его ценность для разбития бизнеса. А другие не обращают никакого внимания: зачем нужны своды правил поведения, если сотрудники и так понимают, чем должны заниматься на рабочем месте?

Но уделять внимание корпоративной культуре, безусловно, стоит. И в современном бизнесе впереди оказываются те компании, в которых она соблюдается всеми без исключения членами коллектива.

Так что же такое корпоративная культура организации? В чем ее суть и особенности? Зачем руководителю заботиться о ней? И каких результатов можно добиться, прилагая усилия в этом направлении? На эти вопросы журналисту ФАН ответил эксперт по корпоративной культуре Евгений Луговой.

Понятие корпоративной культуры

Этот термин можно объяснить как комплекс предположений, накопленных внутри коллектива, который доказал свою эффективность, разделяется всеми членами команды и задает общие рамки поведения.

Корпоративная культура компании всегда уникальна. Невозможно взять и перенести ее в неизменном виде в другой коллектив. Эта оптимальная модель взаимодействия между сотрудниками формируется со временем, приходит с опытом. Но ее главной задачей является не столько создание комфортной среды, а ориентация на результат. Развитие бизнеса, движение вперед в современном обществе может базироваться только на сплоченном коллективе единомышленников. И такой связкой между сотрудниками и становится общепринятая культура поведения в компании.

По статистике, предприятия, которые не внедряют таких норм, оказываются на 20-30% менее успешными, чем их «корпоративно ориентированные» конкуренты. И тому есть простое объяснение.

«Культура позволяет организации функционировать, как единому организму, — комментирует эксперт по корпоративной культуре Евгений Луговой. — Если представить, что компания — это дракон, то будучи ведомой тремя головами или разными мотивами и ценностями, она вряд ли когда-то выберет единый маршрут следования. Соответственно риск неэффективных действий возрастает. Если же голова одна, и ценности разделяются всеми участниками, то даже при выборе неверного пути, эффективность останется на высоком уровне».

Структура корпоративной культуры предприятия

Если представить внутреннюю корпоративную культуру в виде окружности, она будет включать несколько секторов. И каждый из секторов будет одинакового размера, так как все обладают одинаковой значимостью. Главные элементы этой конструкции следующие.

1. Миссия. Каждое решение, принимаемое в коллективе, должно базироваться на общепринятой миссии. Решения, которые ей противоречат, недопустимы.
2. Ценности. Это набор руководящих принципов поведения и мышления, которым интуитивно и даже неосознанно следуют все члены команды.
3. Практики. Принятые модели поведения, которым коллектив следует в любых ситуациях.
4. Люди. Каждая великая компания строится, в первую очередь, на сильных кадрах. И каждый из членов команды соответствует корпоративной культуре бизнеса и разделяет ее.
5. Повествование, рассказ. История каждой компании уникальна, а способность раскрыть ее в виде повествования и донести его до каждого сотрудника, служит одним из ключевых элементов создания культуры.
6. Место, рабочая среда. Интерьер и архитектура, окружающие сотрудников, существенно влияют на восприятие ими культуры.

Типы и модели корпоративной культуры

В каждом коллективе правила и нормы поведения формируются со временем. Это может происходить стихийно, если руководство компании не уделяет процессу внимания. А может происходить планомерно, взвешенно. И тогда руководитель принимает решение, какой из видов организационной и корпоративной культуры выбрать и привнести в свою команду.

Нередко это происходит на интуитивном уровне, но может выполняться привлеченным специалистом, например, HR-консультантом, который «построит» предпочтительную модель взаимодействия между сотрудниками.

Различают пять моделей построения взаимоотношений в коллективе.

1. «Команда на первом месте». В этом случае все сотрудники, даже если они трудятся в разных департаментах, становятся друзьями. Они искренне гордятся успехам команды, радуются достижениям в работе. Каждый из них, пусть не знаком близко со всеми, но воспринимает коллегу позитивно и только как равного себе.

2. «Элитарная». Сотрудников в такой организации можно сравнить с атлетами. Все они непрерывно трудятся, «бегут вперед», постоянно стремятся улучшать качество своей работы и совершенно не стесняются намекнуть «отстающему» коллеге на недостаточно эффективно выполненную задачу. Работают сотрудники сверхурочно, а сама работа становится для них главным приоритетом. Ведь по карьерной лестнице вверх продвинется только самый талантливый, самый целеустремленный, самый успешный.

3. «Дух свободы». В такой команде каждый будет делать немного от общей работы. Все сотрудники вовлечены в единый процесс, обсуждают новые проекты и текущие дела. Диалог ведется на равных, а глава компании сам готовит себе кофе. Дух свободы хорош в коллективах, где важно поддержать значимость каждого специалиста, и где каждый — профессионал в своей, узкой сфере. По этому принципу строят модели поведения в стартапах.

4. «Традиционалисты». Этот вид взаимодействия формируется на старых, архаичных правилах и восприятии иерархии в команде. Каждому отделу и каждому сотруднику отведена своя строгая роль. Прыгнуть «выше головы» не получится, контакты между коллегами почти не налажены. Бывает и так, что специалисты разных департаментов даже не знакомы друг с другом, а ответственность за принятие решений лежит на единственном человеке — генеральном директоре. Главная цель такой компании — завоевать мир, но, к сожалению, подавляющее большинство сотрудников даже не догадываются об этой сверхзадаче и заняты выполнением рутинной работы в рамках своих полномочий.

5. «Кочевники». В таком коллективе никогда нет порядка и даже намека на слаженную работу. Здесь высока текучесть кадров: из-за недовольства окружающей обстановкой, отношением или конфликтами с коллегами люди часто увольняются, что нарушает рабочий процесс. Здесь часто говорят о конкурентах и конкуренции, причем, как правило, именно свою компанию рассматривают в негативном ключе. Здесь ждут лишь «подвохов» от рынка, так как доходы сильно зависят от его изменений. А основные средства такой компании — это контракты с рекламодателями или пожертвования.

Цели и ценности корпоративной культуры

Безусловно, главной целью любой корпоративной культуры становится достижение тех результатов, которые стоят перед бизнесом. Но для этого руководитель может внедрять в жизнь коллектива совершенно разные ценности. Например, в компании могут главенствовать руководящие принципы поведения, конкурентное или позитивное отношение к коллегам, поддержка профессиональных стандартов или игнорирование потребности постоянного профессионального роста.

«Например, в компании главная ценность может звучать так: «люди — наш самый большой актив», — рассказывает Евгений Луговой. — И в этом случае взаимоотношения в команде строятся с позиции уважения и дружбы по отношению к каждому сотруднику. Но важно понимать, что ценности — это ведь не только то, что коллектив дает компании, но и тот ответ, который команда получает от организации».

Факт. Ценности организации должны подкрепляться делом: критериями и принципами продвижения по службе, вовлечением специалистов в решение повседневных задач, их подключением к рабочим процессам.

Формирование и развитие корпоративной культуры

Если принять этот понятие за свод правил, то возникает естественное предположение, что такой свод должен быть как-то документирован. Но по словам Евгения Лугового, ценности — это вовсе не слова на бумаге. Это некий культурный код, история и формат ведения деятельности, который накапливается годами и транслируется во внешний мир.

«Как правило, компании с серьезным HR-менеджментом имеют прописанный свод правил, — поясняет эксперт. — Он может быть в виде памятки у каждого сотрудника, может висеть в виде огромного постера на центральной стене офиса. В то же время невозможно привить основы корпоративного поведения и культуры человеку, для которого эти принципы несвойственны. Как сказал топ-менеджер одной известной в России IT-компании, если новому сотруднику нужно объяснять основы нашей корпоративной культуры, значит, нам не нужен такой сотрудник».

Внешние и внутренние проявления

Считать функции корпоративной культуры значимыми только внутренней атмосферы в компании ошибочно. Она становится отличным инструментом для продвижения бренда, ведь как только о ценностях и целях становится широко известно, от соискателей с хорошо развитыми профессиональными навыками не будет отбоя.

То же происходит и с клиентами. Человек, который приветствует заботу о природе, с куда большим удовольствием будет сотрудничать с компанией, которая руководствуется eco-friendly принципами. А люди, привыкшие помогать окружающим, с большим вниманием и уважением отнесутся к бренду, который регулярно перечисляет часть прибыли на благотворительность.

Кроме формирования улучшенной репутации и удовлетворения клиентов, можно отметить и внутренние проявления корпоративной культуры. Среди них:

• минимальная текучка кадров — сотрудники любят свою работу, у них нет причин увольняться;
• счастливые сотрудники — довольные, не отвлекаются на негативные мысли и обсуждения;
• заинтересованность соискателей — каждая опубликованная вакансия вызывает живой отклик среди потенциальных кандидатов, а уровень их профессионализма заведомо высок;
• более продуктивный коллектив — он работает, как единый организм, и действует в одном направлении;
• эффективное принятие решение — для этого есть четкие приоритеты, от которых не принято отклоняться;
• увеличение доходов и устойчивый рост — значимый итог приложения усилий в направлении формирования корпоративной культуры сотрудников, руководителя.

«Говорят, культура ест стратегию на завтрак, — комментирует Евгений Луговой. — Отсюда следует, что ее условный «хранитель» должен следить за ее соблюдением. Управление корпоративной культурой должно возлагаться на плечи лидеров отделов и департаментов, ведь как только она станет рутиной кадрового отдела, она превращается во вторичную работу и теряет ценность для бизнеса».

Именно лидеры формируют основы и задачи корпоративной культуры, как сознательно, так и бессознательно. И если лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и лидеры понимают и принимают ее основы, она развивается в коллективе, принося пользу бизнесу.

Примеры корпоративной культуры

Активное развитие института корпоративной культуры на западе продолжается несколько десятилетий, тогда как для российского общества это понятие во многом новое и не до конца принятое. При этом редкий российский бизнесмен или управленец не слышал о таких гигантах мирового рынка, как Google, Zappos или Facebook. Без основ корпоративного управления и выбора собственной стратегии эти компании вряд ли достигли своего нынешнего уровня. А сегодня их опыт ложится в основу учебников по HR-менеджменту и признается флагманским в современном бизнесе.

Google

Эту компанию принято считать синонимом понятия корпоративной культуры. Бесплатное питание, вечеринки для сотрудников, открытые презентации руководителей высшего уровня, тренажерные залы, благоприятная среда для питомцев, — все это большинству россиян кажется диким и невозможным. Но компания Google предлагает эти преференции каждому своему сотруднику.

Zappos

В этой компании соискателю, который уволится в первую же неделю после трудоустройства, предлагают выплатить 2000 долларов. Аргумент прост: чем учить неподходящего сотрудника корпоративным ценностям, легче расстаться с ним «на берегу» и выплатить хорошее «выходное пособие». В компании Zappos считают, что соответствие кандидата культурным ценностям имеет куда большее значение, чем его профессиональные навыки. Ведь любой навык можно приобрести, а вот научить пониманию культурного кода невозможно.

Facebook

Здесь царят открытое общение и конкурентная атмосфера, которая способствует личностному и профессиональному росту.

Значение корпоративной культуры персонала

Обойтись без нее в современном бизнесе невозможно. Ведь главная ее задача — превратить компанию в команду. Без команды недостижимы успехи и большие результаты, а без результатов нет и бизнеса. С помощью корпоративной культуры можно влиять на производительность команды, и как следствие, — на рост прибыли.

Она позволяет сохранить в команде толковых людей и снизить текучку кадров, за которой всегда кроется уровень профессионализма сотрудников. А чем профессиональнее коллектив, тем результативнее его действия.

Нарушать принятые в компании правила недопустимо. Если это происходит, сотрудник должен понести наказание.

«Давайте представим, что корпорация — это музей, — предлагает Евгений Луговой. — Что произойдет, если вы нарушите правила посещения музея? Наверняка, вам сделают замечание или попросят просто удалиться. С сотрудниками, которые нарушают корпоративную культуру, должно происходить то же самое. Правила созданы для того, чтобы их соблюдать. Ну а если критикуешь, предлагай что-то свое».

Источник